Acht richtlijnen voor een Ethische Adviesraad


11 Oct
11Oct

Een Ethische Adviesraad kan van grote waarde zijn voor een bedrijf. De praktische werking ervan is echter beladen met tal van uitdagingen. Susan Liautaud, auteur van The Power of Ethics en adviseur van tal van organisaties, geeft acht richtlijnen om toch tot een goed eindresultaat te komen.

Van de lancering van een nieuwe product tot de opmaak van een plan om een pandemie te beheren. In heel wat domeinen kunnen organisaties met ethische dilemma’s worden geconfronteerd. En dus kan de inbreng van externen, die cruciale inzichten bieden, nuttig zijn. 

Natuurlijk is het inschakelen van een Ethische Adviesraad (EAR) vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan, beseft ook Liautaud. Ze doceert ethiek aan de Stanford University, is voorzitter van de Raad van de London School of Economics & Political Science en adviseerde al diverse bedrijven, non-profitorganisaties, academische instellingen en overheidsinstellingen. Ze distilleert uit haar ervaring acht richtlijnen die elke organisatie kunnen helpen bij het opzetten van een dergelijke raad. 

1. Start met een klare missie

De missie van een EAR is het bevorderen van een sterke ethische basis in de hele organisatie. Die kan niet bereikt worden door specifieke kwesties of onderwerpen te isoleren. Louter focussen op bepaalde gebieden werkt gewoon niet. 

Een socialemediaplatform kan een louter technisch gegeven lijken, maar het zal wellicht ook te maken krijgen met ethische kwesties. Denk maar aan de problematiek van het verspreiden van desinformatie, de bescherming van de privacy, de terrorismepreventie, het  zorgen voor geestelijke gezondheidstriggers, impact op het pandemiebeleid, invloed op de democratie, toegang tot onderwijs en werk, het waarborgen van de nationale veiligheid en nog veel meer. 

Zelfs als een kwestie zuiver technisch lijkt, is technologie onlosmakelijk verbonden met de mensen die haar creëren, verspreiden en gebruiken en dus moeten de bredere ethische implicaties van schijnbaar technische beslissingen ook bekeken worden door een ethische lens. 

2. Trek onafhankelijke experten aan 

Een EAR moet bestaan uit een kleine diverse groep van onafhankelijke deskundigen. Belangrijk is dat ze geen directe band met het bedrijf hebben zoals werknemers (huidige of vroegere), aandeelhouders, klanten, adviseurs of naaste familieleden van iemand uit die categorieën. 

De leden van een EAR kunnen academische ethici, beleidsmakers, juristen, technologen, gezondheidswerkers, onderzoekers, deskundigen op de financiële markten, medialeiders en andere relevante specialisten zijn. 

Interne vertegenwoordigers van een organisatie kunnen aan de vergaderingen van de EAR deelnemen, maar zij mogen er geen stemrecht krijgen. Hierbij kan worden gedacht aan het hoger management zoals verantwoordelijken voor het juridische departement, de compliance-afdeling, de personeelsdienst of een productlijn. Voorts kunnen andere interne deskundigen op het gebied van een bepaald agendapunt worden uitgenodigd indien dit relevant is. En ten slotte geldt dat ook voor leden van de raad van bestuur, al dient hier best spaarzaam mee te worden omgegaan. De EAR moet ook een onafhankelijke voorzitter hebben die verantwoordelijk is voor de contacten met het management en de raad van bestuur. 

Aan de leden van de EAR kan een vergoeding worden toegekend, al wordt daar best zorgvuldig mee omgegaan om geen belangenconflicten te scheppen. Zo is een vast bedrag, dat losstaat van bedrijfsstatistieken of bestuursverslagen, mogelijk.

3. Leg de verantwoordelijkheden duidelijk vast 

Een EAR werkt louter adviserend en heeft dus geen beslissingsbevoegdheid. Toch is het goed een handvest voor de raad op te stellen, waarin duidelijk wordt omschreven wat u verwacht en wat niet. Een goed uitgangspunt is alvast het beantwoorden van volgende vragen: 

  • Moet de EAR advies uitbrengen over specifieke onderwerpen?
  • Mag de EAR ‘ethiek’ naar eigen goeddunken definiëren? 
  • Wat is de verwachte tijdsbesteding, de mate van vereiste betrokkenheid en de termijn voor de leden van de raad? 
  • In welke mate kunnen of moeten EAR-leden in contact treden met hogere leidinggevenden? 
  • Heeft de EAR de bevoegdheid om externe adviseurs in te huren? 
  • Welke informatie zal wel en niet ter beschikking worden gesteld van de leden? 

Hoe wordt het advies van de EAR gedeeld met het management en de raad van bestuur? En hoe krijgt de EAR feedback over het al dan niet opvolgen van zijn aanbevelingen en de manier waarop dat gebeurt? 

In het handvest moet ook worden aangegeven welke gebieden buiten de bevoegdheid van de EAR vallen. Volgens Liautaud moet de raad zich niet buigen over zuivere juridische zaken zoals fraude of exportregelgeving, tenzij de wet onduidelijk of ontoereikend is zoals over het statuut van de werknemers in de flexeconomie. Ook maatschappelijk verantwoord ondernemen en bedrijfsfilantropie staan volgens haar los van de ethiek. Deze zaken moeten dus evenmin door de EAR worden besproken, tenzij er een specifieke ethische kwestie rijst. Bijvoorbeeld voor een voorstel om een project te ontmantelen waardoor een gemeenschap het zonder een essentiële dienst zou moeten stellen. 

Het is ook belangrijk vooraf te verduidelijken dat EAR gewoonlijk geen onderwerpen beoordeelt die uitdrukkelijk tot de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur of bestuurscomités behoren zoals de interne audits of het beloningsbeleid. 

4. Vergader met concrete vragen 

Vergaderagenda's moeten zich richten op concrete zaken, niet op vage thema’s. De besprekingen kunnen gaan over een product in ontwikkeling, een verontrustende verkooptrend, een regelgevingsvoorstel dat gevolgen kan hebben voor het bedrijf, de ethische risico's van een overname, klachten van werknemers, een ethisch schandaal in het nieuws waar het bedrijf lering uit kan trekken, enz.   

Een EAR mag geen forum worden voor ongebonden filosoferen. De ervaring leert Liautaud dat het voorschotelen van abstracte of te algemene vragen vaak een tactiek is om al dan niet bewust de aandacht af te leiden van concrete zaken die aan de orde zijn en de verantwoordelijkheid ervoor te ontlopen. 

Om de ernstige, vaak tijdkritische, problemen aan te pakken waarmee veel organisaties worden geconfronteerd, is het dan ook van vitaal belang dat de discussies in de EAR zo doelgericht en efficiënt mogelijk gehouden worden. 

5. Hou rekening met de diverse betrokkenen 

Het is van essentieel belang dat de EAR bij zijn besprekingen rekening houdt met de diverse belanghebbenden. Dat kunnen klanten, werknemers, aandeelhouders, gemeenschappen, regelgevers, beleidsmakers en zelfs concurrenten zijn. Het kan ook gaan om partijen die direct of indirect door de organisatie worden geraakt. Dat zijn bijvoorbeeld de mensen die het slachtoffer waren van een ongeval als gevolg van een veiligheidsprobleem bij een nieuw automodel of de benadeelden van een bestraffingssysteem, dat op basis van artificiële intelligentie raciale vooroordelen introduceert. 

6. Verwacht een genuanceerd advies

Een doeltreffende vergadering van de EAR moet uitmonden in een beknopt verslag met een conclusie, waarin de nadruk ligt op de analyse en de argumenten die tot de aanbeveling hebben geleid. Louter een "Ja of nee"- of "doe het of doe het niet"-advies is niet nuttig. 

Bestuurders hebben behoefte aan een genuanceerde beoordeling van de risico's om hun beslissingen te onderbouwen. In die optiek moeten de diverse meningen van individuele leden geanonimiseerd worden weergegeven om een open debat te stimuleren, maar het gewicht van die meningen moet wel duidelijk zijn. Het verslag moet bijvoorbeeld vermelden of de conclusies unaniem, in een 50/50-verhouding of via een verklaring van slechts één lid met een zeer uitgesproken mening tot stand kwamen. 

De EAR moet ook duidelijkheid scheppen over hoe de verantwoordelijkheden voor ethische kwesties over de verschillende belanghebbenden verdeeld moeten worden. Zijn rapport moet aanwijzen welke verantwoordelijkheden bij de organisatie liggen en welke de regelgevers op zich moeten nemen en hoe de organisatie moet reageren als regelgevers nalaten actie te ondernemen. Voorts moet de raad voorstellen doen over hoe de organisatie haar klanten kan ondersteunen bij het nemen van goede beslissingen. 

Een EAR zou bijvoorbeeld een bedrijf dat zich op genetische tests richt, kunnen adviseren over strategieën om samen te werken met regelgevende instanties om de veiligheid te verbeteren en om klanten te helpen om zowel de risico's als de voordelen van genetische tests beter te begrijpen. 

De EAR beperkt zich het best tot de grote principes. Zodra een ethisch rapport is uitgebracht, is het aan het management om met het advies van de raad aan de slag te gaan en de verschillende teams te responsabiliseren. 

Als een EAR bijvoorbeeld vaststelt dat er mogelijk ethische problemen kunnen ontstaan door algoritmische vooringenomenheid in een module voor de verwerking van kredietkaartgegevens van klanten, dan moet het management ervoor zorgen dat de teams voor productbeheer, klantenservice en compliance de verantwoordelijkheid op zich nemen om deze punten aan te pakken. 

7. Vermijd sturende vragen  

Geen enkele geloofwaardige expert wordt lid van een EAR als hij het gevoel heeft dat de organisatie die raad gebruikt voor een publiciteitsstunt. In plaats van de EAR naar bepaalde conclusies te duwen, zou het leiderschap eerlijke input moeten uitlokken door open vragen te stellen zoals: 

  • Wat zijn de ethische aspecten, risico's en kansen van product X, trend Y of voorgestelde verordening Z? 
  • Welke voorzorgsmaatregelen kunnen redelijkerwijs worden genomen als we doorgaan met ons plan? 
  • Wat is de ethische kant van het besluit van concurrent X om Y te doen? 

Te vermijden vragen zijn dan weer: 

  • Zouden we niet in orde zijn als we X doen? 
  • Kunnen we uw handtekening krijgen, aangezien X toch al in productie is? 
  •  We zijn niet geïnteresseerd in de ethiek van onze concurrenten, bespreek gewoon X. 

De EAR is geen besluitvormingsorgaan. Hij kan het management niet vertellen wat het moet doen, maar zijn advies moet wel ernstig worden genomen. Het kan lastig zijn om dit evenwicht te bewaren, maar duidelijke richtlijnen vooraf en een blijk van goede trouw van de belangrijkste belanghebbenden zijn twee essentiële ingrediënten voor een succesvolle EAR.

 8. Betrek de EAR zo vroeg mogelijk  

Timing is belangrijk. Hoe vroeger de EAR wordt geraadpleegd, hoe beter. Het maakt daarbij niet uit of het dat bij het ontwerp van een nieuw product is, dan wel bij de voorbereidende stadia van regelgevingsvoorstellen of de eerste bespreking van een mogelijke deal. 

Maar als een project al goed op weg is, geldt: beter laat dan nooit. De EAR kan nog steeds worden geraadpleegd nadat een probleem aan het licht is gekomen. Dit kan het bedrijf helpen zich te herstellen van een crisis of een kritieke misstap en soortgelijke problemen in de toekomst te voorkomen. 

Een EAR staat niet garant voor de moraliteit van een organisatie. Maar wat hij wel kan bieden, is doordachte, nauwgezette expertise van een diverse groep externe adviseurs, die bestuurders en het management kunnen helpen om hun beslissingen op een ethische lijst te schoeien. De stappen die hiervoor zijn beschreven, laten u toe om een effectieve EAR op te zetten en te zorgen voor een sterke ethische basis voor uw organisatie. 

Lees het origineel artikel op  https://hbr.org/2021/01/how-to-set-up-an-ethics-advisory-board

Auteur: Johan Van Geyte

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.