De tien vragen van een proactieve bestuurder


Een goede bestuurder zijn, is niet gemakkelijk. U bent verantwoordelijk voor een bedrijf, maar u hebt maar beperkte kennis van wat er echt omgaat. U bent afhankelijk van de informatie die u van het management krijgt. Bij het dagelijkse beleid bent u niet betrokken.

Hoe goed bent u zich dan bewust van wat er werkelijk gebeurt in het bedrijf dat u moet besturen? Wat wisten de bestuursleden van FNG, Sabena, Lernout & Hauspie en Santana over de problemen aan de horizon voordat deze bedrijven hun existentiële crisis doormaakten?

Vooral bij een faillissement duiken de vragen op. Wat wisten de bestuurders? Wat hadden ze moeten doen om het ergste af te wenden? Een slechte afloop heeft blijvende gevolgen voor hun reputatie.

Hoe kunnen bestuurders die valkuil ontwijken? Hoe zorgen ze ervoor dat ze geen passieve ontvangers worden van agenda’s die hen door machtige CEO’s en senior managers al dan niet subtiel worden opgedrongen? 

Met open geest

Actieve bestuurders zijn proactief. Ze wachten niet op een presentatie van een leidinggevende om een crisis aan te pakken. Door tijdig de juiste vragen te stellen, kunnen ze zorgen voor een diepgaande reflectie en een strategische bijsturing vooraleer de problemen opduiken. 

We lijsten tien vragen of reflecties op die kritische bestuursleden kunnen helpen bij hun opdracht, al maken die hen misschien niet populair. Het kan ook een tijdje duren vooraleer ze leiden tot een nieuwe manier van werken. Maar ze kunnen zowel op het niveau van de individuele bestuurder als op het niveau van de raad van bestuur in zijn geheel het verschil maken.

De vragen kunnen aan bod komen in aanwezigheid van de hele raad en het management of in een besloten bestuursvergadering zonder dat dagelijks bestuur. Ze mogen ook worden gesteld aan individuele directieleden of groepen van directieleden. De bedoeling is om hen te doen nadenken over de veranderende omgeving en de risico’, uitdagingen en opportuniteiten die de veranderingen voor het bedrijf met zich brengen. Daarbij kunnen ze tevens worden uitgenodigd om  feedback te geven aan de raad van bestuur. 

De sleutel in dit alles is het hebben van een open geest, nieuwsgierig te zijn en veel vragen te stellen om de context, de risico's, de uitdagingen en de kansen waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd te begrijpen.

1. Wat zou op de agenda staan, mocht u die als bestuurder opstellen?

Het is klassiek. Het management bepaalt de agenda, de bestuurders lezen de hen bezorgde informatie en gaan vervolgens over tot het stellen van vragen. Op die manier trappen ze natuurlijk makkelijk in de val van de passiviteit. De raad van bestuur - en niet de directieleden - de agendapunten laten bepalen, is nochtans een essentieel onderdeel van het leiding geven en het proactief zijn. Maak een afspraak met andere bestuursleden zonder het management erbij, zodat u het gesprek kunt beginnen dat leidt tot het vaststellen van de agenda.

2. Wat vertelt de leidinggevende niet dat u nochtans moet weten?

Het creëren van een omgeving waarin directieleden zich op hun gemak voelen om vrijuit te spreken, is van cruciaal belang. Hebben ze aan de raad van bestuur al moeilijke en uitdagende situaties en vragen voorgelegd? Is dat niet het geval, dan kan het erop wijzen dat er dingen verborgen worden gehouden en niet onder uw aandacht worden gebracht.

De uitdaging hier is om moeilijke gesprekken te normaliseren en de leidinggevende in staat te stellen minder op zijn hoede te zijn zonder zich bedreigd te voelen. Dit kan worden bereikt door onderwerpen op de agenda van de raad van bestuur te zetten in de vorm van open vragen, zoals de vragen in dit artikel. Voorts  door bespreking van documenten van de raad van bestuur die door niet-uitvoerende leden zijn opgesteld. Of door besloten sessies met alleen de CEO en de niet-uitvoerende leden, alsook  door één-op-één-vergaderingen met leidinggevenden tussen de bestuursvergaderingen in.*

3. Verandert de externe wereld en weerspiegelt dit zich niet in de raad van bestuur?

Een bedrijf en een raad raken makkelijk intern gericht. Het is belangrijk om sectorspecialisten in de raad van bestuur te hebben, maar een gebrek aan diversiteit kan leiden tot een homogeniteit die een zwakte creëert. 

Overweeg om nieuwe bestuursleden aan te trekken en de groep meer divers te maken en om gastsprekers uit te nodigen die uw veronderstellingen in twijfel trekken en nieuwe perspectieven bieden.

 4. Over welke gegevens die u niet hebt, bent u het meest bezorgd?

Dit is een moeilijke vraag. Het vergt wat tijd om erover na te denken. Maar het antwoord kan diepgaande inzichten verschaffen in wat op de agenda van de raad moet staan. 

Bij heel wat mislukkingen of grote problemen in organisaties valt nadien op dat veel mensen wisten dat er een probleem was, maar dat ze zich niet in staat voelden om zich erover uit te spreken. 

Wat er niet op de bestuursagenda staat, is net zo belangrijk als wat er wel op staat. De uitdaging voor een bestuurslid is om oplettend te zijn bij het accepteren van een voorgestelde agenda en bereid te zijn om in twijfel te trekken of de juiste punten worden besproken.

5. Wat ziet u altijd besproken worden, maar nooit worden opgelost? 

Deze vraag kan inzicht geven in dieperliggende problemen in de organisatie. Kijk eens terug op vorige bestuursvergaderingen en overloop welke kwesties steeds weer aan de orde komen en maar niet  naar tevredenheid opgelost raken. 

Het kan moeilijk zijn om als bestuurslid te zien wat de echte redenen hiervoor zijn, dus begin een gesprek. Dat kan tijdens de bestuursvergadering of privé met de CEO en andere leidinggevenden. 

Deze vorm van interventie kan een bestuurslid op zijn best laten zijn. Hij kan opmerken wat er over een middellange- tot langetermijncyclus gebeurt en die waarnemingen laten leiden tot de juiste gesprekken en de juiste acties.

6. Waarover praat u niet, terwijl dat wel moet? 

Besteedt de raad van bestuur wel genoeg tijd aan de dingen die er echt toe doen in plaats van aan de dingen die hij sowieso moet doen? De raden kunnen hun agenda’s immers niet volledig zelf bepalen. Ze moeten  statutaire en wettelijke verplichtingen nakomen. Ook zaken als strategiebeoordelingen en  auditcyclus komen periodiek aan de orde.

Deze onderwerpen kunnen andere belangrijke kwesties die besproken zouden moeten worden overschaduwen, vooral als die voor zowel de raad van bestuur als het dagelijks bestuur moeilijk liggen. Het is de taak van de raad om ervoor te zorgen dat de agenda niet wordt overschaduwd door ‘business as usual’ en moeilijke discussies toch te voeren.

Al te vaak is er een crisis nodig om lastige punten op de agenda te zetten en onder de aandacht te brengen. Tegen dan kan het te laat zijn om het risico volledig uit te bannen en de geboden kansen te benutten.

7. Richten we ons tot alle belanghebbenden en niet alleen tot de aandeelhouders? Zo ja, hoe en in welke volgorde? 

In de afgelopen tien jaar is de vraag ‘wat is ons doel?’ bij veel bedrijven hoog op de agenda geraakt. Dit als een reactie op een aantal maatschappelijke thema’s zoals de financiële crises, de klimaatnoodsituatie en de toenemende kloof tussen arm en rijk. 

Bedrijven moeten ook nadenken over hoe ze hun werknemers aantrekken, behouden en motiveren. Doelgerichtheid staat hierbij vaak centraal.

Nadenken over de belangen van een bredere groep stakeholders is vaak het uitgangspunt. Maak een lijst van alle interne en externe belanghebbenden van het bedrijf en zet ze in een bepaalde volgorde van prioriteit. Dit brengt echt de vraag ‘waarom het bedrijf bestaat en voor wie’ aan de oppervlakte.

8. Wordt er voldoende gesproken over langetermijnkwesties? 

Tijden van crisis of extreme verandering, zoals de pandemie, kunnen vaak leiden tot een overdreven focus op de korte termijn. 

Uitdagingen zoals managementontwikkeling en -opvolging, concurrentiële en technologische bedreigingen op langere termijn en milieu- en regelgevingskwesties kunnen in de mêlee verloren gaan.

9. Hoe goed kennen en vertrouwen we elkaar? 

Als raden van bestuur samen willen optrekken als een groep en niet als een verzameling individuen, dan moeten ze elkaar kennen en vertrouwen. Deze verzuchting is gemakkelijk te maken, maar moeilijk te concretiseren. 

Een gebrek aan vertrouwen en begrip uit zich vaak in disfunctionele conflicten of in het feit dat mensen zich niet gehoord voelen en niet de bijdrage kunnen leveren die ze beogen. Dit wordt steeds belangrijker als mensen met een diverse achtergrond willen samenwerken aan een gemeenschappelijk doel.

10. Hoe zouden wij de cultuur van de organisatie omschrijven?

 Zouden we die allemaal op dezelfde manier omschrijven? Is de cultuur consistent in het hele bedrijf? Net als vertrouwen is cultuur heel moeilijk te definiëren. Maar als we kijken naar een aantal van de bedrijfsfaillissementen van het afgelopen decennium, dan waren een corrupte cultuur en een gebrek aan vertrouwen vaak de kern van het probleem. 

Heel wat organisaties bieden diensten aan die een nauwkeurig beeld kunnen geven van de cultuur in een bedrijf. Ze kunnen tevens inzicht geven in waar en hoe die moet veranderen. 

Deze rapporten kunnen ongemakkelijk leesvoer zijn als ze handelen over zaken als pesten, gedrag dat de organisatie vatbaar maakt voor onethisch gedrag en zelfs fraude. Of nog: een gebrek aan diversiteit en inclusie. 

Op dit punt kan een raad van bestuur de uitvoerende macht echt helpen bij het bewerkstelligen van ingrijpende veranderingen. Dit soort rapporten moeten dan wel onder de aandacht gebracht worden.

Geen van deze vragen is gemakkelijk. Bedrijven blijven het moeilijk hebben om te gaan met veranderingen en om de volledige breedte en complexiteit van hun impact op de bredere samenleving te zien. Mensen praten doorgaans ook niet graag over moeilijke dingen. 

Als coaches en directeuren moeten we de kracht hebben om deze gesprekken te faciliteren en op een positieve en constructieve manier te laten verlopen. Lukt dat, dan kunnen we voorkomen dat existentiële risico's existentiële crises worden. De moeilijke start om de zaken anders aan te pakken, is dan heel relatief.

Auteur: Johan Van Geyte

Geïnspireerd op “10 Proactive Questions Every Board Member Should Be Asking” van Andrew White, Tazim Essani en Eric Wilkinson

Lees het originele artikel via https://hbr.org/2021/04/10-proactive-questions-every-board-member-should-be-asking?registration=success 

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.