De Voorzitter: Hilde Laga (GIMV)


Hilde Laga (Gimv): “Als voorzitter ben je een evenwichtskunstenaar; de verbindingsfiguur tussen allerlei actoren” 

Vertrouwen. Dat is het sleutelwoord in het voorzitterschap van Hilde Laga bij Gimv. Van bij haar aanstelling in 2016 zet ze actief in om dat vertrouwen te verkrijgen en behouden. Maar de voorzitter beseft ook: “Vertrouwen komt er niet vanzelf, het is niet iets dat je kan beslissen. Het moet groeien”, klinkt het. Of ze slaagt in haar opzet? “Ja, ik heb het gevoel van wel. Er is een goed samenspel tussen iedereen in de raad.”   

Wanneer voorzitter Laga na een lange werkdag naar huis rijdt, klinken er al eens schlager-klassiekers door de speakers. “Een guilty pleasure”, geeft ze toe. “Will Tura, Frans Bauer, enzovoort. Ik zet de muziek luid en zing mee. Ik vind dat geweldig ontspannend.” Vrolijke nummers, met een stevig ritme: voor Laga de perfecte manier om een werkdag van zich af te schudden. Want hoewel ze haar voorzittersmandaat bij Gimv met veel plezier uitoefent, haalt ze ook aan: “Het is een complexe bestuurssituatie, er zitten veel verschillende actoren in het spel. Dat maakt het plezant, maar ook uitdagend.” 

Ze heeft dan ook even geaarzeld toen de Vlaamse regering haar in 2016 de rol aanbood. “Het is een zeer intense raad van bestuur omdat alle grote investeringsbeslissingen door ons mee moeten goedgekeurd worden. We vergaderen dan ook minstens twaalf keer per jaar met twaalf bestuurders, wat veel is. Je moet er dus volledig voor kunnen gaan als je in de raad van bestuur van Gimv zetelt”, zegt Laga. Maar ze voegt er meteen aan toe: “Ik heb er nog geen moment spijt van gehad dat ik toch ‘ja’ heb gezegd op die voorzittersrol.” 

Niet zomaar aan tafel schuiven

Gimv is het eerste voorzittersmandaat van Laga, maar als bestuurder had ze lang ervoor haar strepen al verdiend. “Mijn eerste bestuurdersmandaat was in Gasthuisberg in Leuven. Een ziekenhuis; iets helemaal anders dan een beursgenoteerd bedrijf als Gimv. De vraag om toe te treden tot het bestuur overviel mij”, vertelt ze. “Ik kwam in contact met de raad van bestuur van Gasthuisberg vanuit mijn rol als advocate. Ik moest een aantal zaken bespreken met de toenmalige voorzitter, maar ik was de raadsman van de tegenpartij. Op het einde van dat gesprek stelde hij mij de vraag voor de bestuursrol. Hoewel ik overdonderd was, besefte ik ook meteen dat dit mandaat heel waardevol is. Met een man, zoon en schoondochter als arts wist ik hoe bijzonder deze functie kon zijn.” 

Meteen drong het bij Laga ook door: het runnen van een ziekenhuis en begrijpen hoe het op financieel vlak in elkaar zit, vergt studiewerk. “Ik heb in die beginperiode heel veel gesprekken gevoerd met het directiecomité om beter te weten hoe de zaken in een academisch ziekenhuis verlopen. Het was voor mij meteen duidelijk dat een bestuurdersmandaat inwerking vereist. Je kan niet zomaar aan tafel schuiven en meteen mee zijn. Je moet op voorhand weten waar het over gaat, je moet voorbereid zijn.” 

“De gedachtenwisseling tussen iedereen rond de tafel, de dynamiek die naar bovenkomt, en zien hoe iedereen naar elkaar toegroeit in die beslissing: dat zijn de mooie momenten” 

Constructief samenspel in de raad

Die eerste bestuurderservaring is voor zowat elke voorzitter enorm waardevol. Voor Laga evenzeer, want ze heeft er zaken opgestoken die ze nu nog steeds meeneemt in haar huidige mandaten. De belangrijkste lessen? “Dat je de juiste vragen moet stellen om de juiste inzichten te krijgen in de gang van zaken”, klinkt het. “Maar als bestuurder moet je toch vooral luisteren. De raad heeft een toezichtsrol, geen inmengingsrol”, voegt de voorzitter nog toe. Als voorzitter is dat niet anders, meent Laga. “Ik heb veel contact met de CEO, meerdere keren per week zelfs. Ik zit ook in alle comités en maak dat ik onze bestuurders ook regelmatig spreek. Dat zijn vaak korte en informele gesprekken maar daarom niet minder belangrijk”, zegt Laga. 

“Als voorzitter ben je een evenwichtskunstenaar; de verbindingsfiguur tussen allerlei actoren. Management, en dan vooral de CEO, enerzijds. De bestuurders anderzijds. Volgens mij maak je als voorzitter vooral het verschil door heel goed naar al die mensen te luisteren en ervoor te zorgen dat je op basis van wat je hoort beslissingen kunt nemen waar iedereen achter staat. Dat vergt soms tijd en geduld, want iedere bestuurder heeft zijn eigen invalshoek en ervaring.” 

Voor Laga is het erg belangrijk dat ze met haar bestuurders steeds tot een beslissing kan komen die door iedereen gedragen wordt. Voor haar liggen daar dan ook de mooie momenten in haar voorzitterschap. “Als er een moeilijk investeringsdossier naar de raad van bestuur wordt gebracht dat verschillende meningen opwekt, maar we slagen er toch in om een goed debat te voeren en tot een duidelijk akkoord te komen, dan ben ik een tevreden voorzitter”, vertelt Laga. “De gedachtenwisseling tussen iedereen aan tafel, de dynamiek die naar bovenkomt, en zien hoe iedereen naar elkaar toegroeit in die beslissing: dat zijn de mooie momenten. Ook de constructieve interactie met het management draagt daartoe bij, want zij zijn het uiteindelijk die ervoor zorgen dat de juiste dossiers op de agenda komen.” 


“Het is nogal een Belgische gewoonte om belangrijke beslissingen buiten de vergaderingen van de raad van bestuur te nemen. Als voorzitter heb ik van in het begin duidelijk gemaakt dat we de beslissingen samen nemen in de vergaderingen van de raad”

Vertrouwen als sleutel

Om op die manier debat te voeren en beslissingen te nemen, is vertrouwen nodig, weet Laga. “In tijden van crisis of bij delicate dossiers moet je elkaar kunnen vertrouwen. Maar dat vertrouwen is niet iets dat je kan beslissen, het moet groeien. Ik heb het gevoel dat ik slaag in de opzet om meer vertrouwen te brengen in de raad van bestuur van Gimv. 

Er is een goed samenspel tussen iedereen in de raad.” De voorzitter is er actief mee bezig om dat vertrouwen niet alleen op te krikken, maar ook vast te houden. “Het is nogal een Belgische gewoonte om belangrijke beslissingen buiten de vergaderingen van de raad van bestuur te nemen. Als voorzitter heb ik van in het begin duidelijk gemaakt dat we de beslissingen samen nemen in de vergaderingen van de raad.” Niet tijdens onderonsjes voor de vergadering of tussendoor dus, maar op het moment zelf mét iedereen aan tafel. “De bestuurders moeten daar kunnen op rekenen. Bij ons mag je er als bestuurder van uitgaan dat je alle informatie hebt gekregen die nodig is om tot een besluit te komen en dat jouw mening er nog toe doet.” 

Maar zelfs met een goed functionerende raad van bestuur die, zo klinkt het wel, perfect op elkaar is ingespeeld, slaat de twijfel soms ook toe bij voorzitter Laga. “Ik ben ook maar een mens hé”, zegt ze. “Wie nooit twijfelt, is waarschijnlijk verkeerd bezig. Maar pas op: het mag je niet verlammen, het moet een gezonde twijfel zijn. Hoe ik ermee omga? Er een nachtje over slapen brengt meestal raad. Ik heb ook enkele vrienden die mij kunnen adviseren als ik het écht even niet weet. Zij hebben een onbevangen blik op de zaken, een ander perspectief. Als je al een tijdje in dezelfde functie of organisatie zit, zijn er onbewust een aantal zaken die je als vanzelfsprekend aanziet. Zaken die dat misschien niet zijn. Een buitenstaander kan je daar soms beter op wijzen.” 

“Je wordt een wijzere bestuurder door in verschillende raden te zetelen. In elke organisatie spelen andere dynamieken. Elke business is anders qua inhoud en aandeelhouderschap. Maar net die verschillen maken dat je enorm veel ervaring opdoet” 

Een betere voorzitter

Voor Laga blijven de CEO en haar bestuurders echter altijd hulplijn nummer één: “Met hen van gedachten wisselen, is altijd topprioriteit. We hebben een diverse raad op vlak van professionele achtergronden, dus ook daar zitten de verschillende perspectieven die broodnodig zijn om tot een juiste beslissing te komen. We hebben vier investeringsplatformen: Health, Technology, Smart industries en Consumer. We hebben dus bestuurders die op z’n minst kennis en ervaring hebben op één van die vier vlakken.” 

Diversiteit op vlak van knowledge én gender - met vier vrouwen in de raad doet Gimv het beter dan vele andere organisaties, vindt Laga - is er zeker, maar op vlak van leeftijd kan het beter. “Een ideale raad zou misschien enkele personen tussen de 30 en 40 of 40 en 50 bevatten. We hebben er een paar in die laatste categorie, maar het mogen er best meer zijn. Jonge mensen kunnen veel waarde bieden op vlak van nieuwe trends, zoals digitalisering of de circulaire economie. Maar dertigers of veertigers zitten middenin hun professionele carrière. Ze zijn druk bezig met hun job en hebben vaak nog een jong gezin. Hen overtuigen om te zetelen in een raad van bestuur die erg intensief is en veel tijd vraagt, is moeilijk.” 

Dat is dus nog een uitdaging voor de voorzitter van Gimv. Eentje die Laga overigens graag aangaat. “Wat ik vooral aantrekkelijk vind aan de rol van bestuurder of voorzitter is dat je gedurende een aantal jaren een bedrijf mee kunt helpen naar het volgende niveau. Als advocate had ik die kans minder. Het werk was meer ad hoc; ik hielp een bedrijf tijdens een bepaalde fase - een overname, fusie of conflict - en eens het opgelost was, was de opdracht volbracht. Een bestuurder of voorzitter moet met veel uitdagingen tegelijk kunnen omgaan, maar je kan wel op langere termijn impact creëren voor een organisatie.” 

Die impact probeert Laga niet alleen te verwezenlijken voor Gimv, ze is immers ook nog bestuurder bij onder andere Barco en Greenyard. In de combinatie van al die verschillende functies ligt volgens de vrouw enorm veel toegevoegde waarde. “Je wordt een wijzere bestuurder door in verschillende raden te zetelen. In elke organisatie spelen andere dynamieken. Elke business is anders qua inhoud en aandeelhouderschap. Maar net die verschillen maken dat je enorm veel ervaring opdoet. En al die ervaringen maken mij een betere bestuurder en voorzitter voor de raden waarin ik zetel.”

Auteur: Ines Van Impe

Lees meer inspirerende verhalen van andere voorzitters

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.