De Voorzitter: Jan Suykens - Bank J. Van Breda & C°


08 Oct
08Oct

Jan Suykens (Bank J.Van Breda & Co): “Voor mij is de grootste uitdaging nu: hoe zorgen we ervoor dat onze organisaties zich kunnen blijven aanpassen aan de volatiele wereld waarin we nu leven?” 

Hij zou wel eens aan tafel willen zitten met Franklin D. Roosevelt en Robert Schuman, zegt Jan Suykens. Die eerste de bedenker van de New Deal, die de VS in de jaren 30 uit het slop van de Grote Depressie moest halen. Die tweede de bezieler van de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal, de aanzet voor de Europese Unie. “Ik zou hen vragen hoe ze er in hun tijd in geslaagd zijn consensus te bereiken. Ze hebben elk onbegrip tussen landen, gemeenschappen en culturen of gebrek aan multilaterale contacten overstegen en mensen kunnen samenbrengen. Als voorzitter van verschillende raden van bestuur, waar consensus o-zo belangrijk is, kan ik niet anders dan daar naar opkijken.” 

We hebben meer figuren als Roosevelt en Schuman nodig, vindt Jan Suykens, CEO van Ackermans & van Haaren, en voorzitter van onder andere Bank J.Van Breda & Co. “Want we hebben meer dan ooit nood aan landen en mensen die samenwerken. Ongelijkheid neemt toe, onbegrip ook, en dan is er nog de klimaatcrisis zoals we deze zomer overal gezien hebben. De enige manier om de problemen die daarmee gepaard gaan aan te pakken, zijn multilaterale samenwerkingen. Roosevelt en Schuman waren daar goed in, ze zijn erin geslaagd om consensus te bereiken en zo een oplossing aan te reiken aan hun land of de wereld. Pas op, dat was geen perfecte oplossing. Maar net dat maakt deze twee figuren zo boeiend: hoe zijn ze bijvoorbeeld omgegaan met imperfectie terwijl ze streefden naar die consensus?” 

Hij heeft zelf immers de neiging om te streven naar de perfecte oplossing, zegt Suykens. “Maar die is er niet”, zegt hij. “Of toch zelden. En ondanks dat feit, moet je er als raad van bestuur wél in slagen om bruggen te slaan, mensen samen te brengen en tot een gedragen beslissing komen. Boeiend, maar uitdagend”, glimlacht de voorzitter. Voor Suykens begint die zoektocht naar consensus vooral met een luisterend oor. “Een goede voorzitter is een goede luisteraar. De eerste en voornaamste taak van de voorzitter is luisteren naar zijn bestuurders en zorgen dat er een goede dialoog is tussen de leden van de raad van bestuur én de CEO.”

Management in de raad

Bij Ackermans & van Haaren is het een gewoonte om de vergaderingen van de raden van bestuur waar de groep een participatie in heeft, te houden in aanwezigheid van het managementcomité. “Dat vraagt een grote volwassenheid van beide kanten”, geeft Suykens toe. “Maar die transparantie naar elkaar toe is meteen ook de beste manier om een open dialoog te voeren. Het feit dat wij discussies kunnen voeren met bestuursleden én managementleden samen aan dezelfde tafel is een enorme toegevoegde waarde, naar mijn mening.” 

Enerzijds kunnen er tijdens de vergaderingen vanuit het management inzichten komen die vooraf niet aanwezig waren. Anderzijds krijgt het management beter inzicht in waarom de raad van bestuur een bepaald standpunt inneemt. “Dat zorgt ervoor dat er meer begrip is voor bepaalde beslissingen”, zegt Suykens. “Natuurlijk zijn er dan ook momenten dat de raad rechtstreeks kritische vragen kan stellen aan de CEO of het management. Maar hoe zij daarop reageren en hoe ze onderling omgaan met elkaar, zegt veel over hoe de sfeer is binnen dat team. Het kan voor een raad van bestuur interessant zijn om het samenspel van het management met eigen ogen te zien.” 

Er is nog een reden die het volgens Jan Suykens zo interessant maakt om het management te betrekken bij de raad van bestuur. “We laten managementleden of zelfs mensen buiten het managementteam graag bepaalde punten op de agenda presenteren. Door hen bijvoorbeeld een project te laten toelichten, krijgen ze exposure naar de raad van bestuur toe. Op die manier kunnen we de high potentials binnen een organisatie beter leren kennen.” 

“Al de bedrijven waar we mee samenwerken, hebben elk een andere grootorde, cultuur, activiteit, geschiedenis of toekomstplan. Ik word continu uitgedaagd.” 

Continu uitgedaagd

Die open en transparante cultuur probeert AvH in elke raad van bestuur te brengen. Die raden zitten trouwens in verschillende sectoren: marine engineering & contracting, private banking, real estate & senior care, energy & resources en growth capital. “Die verschillende sectoren maken mijn job zo fantastisch boeiend”, zegt Suykens. “Ik ben in 1990 bij AvH gekomen en ik zit er na dertig jaar nog steeds goed. Dat zegt genoeg, nee?”, lacht hij. “Al de bedrijven waar we mee samenwerken, hebben elk een andere grootorde, cultuur, activiteit, geschiedenis of toekomstplan. Ik word continu uitgedaagd.” 

De combinatie van zijn rol als CEO enerzijds en zijn voorzitterschap in meerdere raden anderzijds zorgen volgens Suykens voor een grote toegevoegde waarde. “Of je nu in een grote onderneming zit of in een jonge: de issues zijn overal dezelfde. Tuurlijk, de insteek is altijd iets anders. Net als de oplossing dat ook moet zijn. Maar aan de basis gaat het om dezelfde problemen of uitdagingen: strategie, langetermijndenken, resultaten, mensen”, vertelt Suykens. 

De vele participaties van AvH maken het makkelijker om met die uitdagingen om te gaan, “De kans dat we met een bepaalde problematiek al geconfronteerd zijn geweest, is groot. We kunnen dus heel snel handelen, omdat we iets al een keer hebben meegemaakt en weten hoe we het moeten aanpakken. Die aanpak zal nooit een exacte kopie zijn, want het hangt af van bedrijf tot bedrijf en van sector tot sector, maar we hebben tenminste al de ervaring. Dat maakt dat beslissingen vaak vlotter kunnen genomen worden.” 

“Ik doe er soms lang over om tot een besluit te komen, want tijd brengt altijd raad. Maar eens ik de keuze heb gemaakt, staat ze ook wel vast. Dan ga ik daar niet meer over twijfelen of piekeren.  

Tijd brengt raad 

Behalve misschien beslissingen over mensen dan, want Suykens geeft toe dat dat telkens zijn moeilijkste momenten zijn als voorzitter. “Als je bijvoorbeeld een CEO moet vervangen of er zijn issues met iemand anders in de organisatie, dan zijn dat altijd zeer moeilijke momenten. Vaak heb je lang samengewerkt met die persoon en ook goed samengewerkt, maar als er op een bepaald moment — om interne of externe redenen — een vertrouwensbreuk is, dan moet je knopen doorhakken. En dat is het moment dat een voorzitter zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Maar makkelijk is het niet.” 

Suykens weet van zichzelf dat hij bij zo’n beslissingen — maar evengoed bij andere delicate kwesties — veel tijd neemt. “Soms te veel tijd”, zegt hij. “Ik doe er soms lang over om tot een besluit te komen, want tijd brengt altijd raad. Maar eens ik de keuze heb gemaakt, staat ze ook wel vast. Dan ga ik daar niet meer over twijfelen of piekeren. Het is een beetje als naar een examen gaan: je kan zenuwachtig zijn een dag voor een examen en nog hard zitten blokken, maar eens je in het examenlokaal zit een minuut voor de start, is het te laat. Dan moet het eruit komen.” 

Maar ook hier weer gaat Jan Suykens voor openheid en transparantie. “Wij hebben bij AvH, en dus bij elk van onze participaties, een cultuur van overleg en open discussies. Hoe moeilijker de beslissing, hoe noodzakelijker goed overleg is. Soms is individueel overleg met bestuurders eens nodig om af te toetsen welke richting de meningen over een bepaalde situatie uitgaan en welke consensus we kunnen bereiken. Als je je als voorzitter gesteund voelt door je raad van bestuur, dan is het makkelijker om de moeilijke knopen door te hakken.” 

“In een crisismoment is het dikwijls makkelijker om eens de kritische vragen te stellen of om knopen door te hakken die al even op tafel liggen.” 

Omgaan met een volatiele wereld

Voor Suykens zijn die momenten van steun voelen en consensus bereiken meteen ook de mooiste als voorzitter. “Het is ironisch misschien dat de mooiste momenten voor een voorzitter samenhangen met de moeilijkste, maar voor mij is het wel degelijk zo. Als je tijdens die moeilijke gesprekken of situaties samen met een raad van bestuur de informatie zo goed als mogelijk hebt geanalyseerd, de opties hebt gewikt en gewogen en op het einde weet dat iedereen achter een beslissing staat, dan is dat mooi om te zien. Het zijn eigenlijk meer dan mooie momenten, het zijn vooral dankbare.” 

Uit moeilijke momenten iets moois halen — bij AvH en z’n verschillende participaties hebben ze het afgelopen anderhalf jaar vooral dat proberen doen. “Crisissen als COVID brengen uiteraard enorme uitdagingen met zich mee. Maar ook opportuniteiten. In een crisismoment is het dikwijls makkelijker om eens de kritische vragen te stellen of om knopen door te hakken die al even op tafel liggen. COVID is voor onze bedrijven een moment van catharsis geweest waarbij we in een aantal organisaties de strategie in vraag hebben gesteld. Zijn we met de juiste dingen bezig? Zijn we snel genoeg mee met, bijvoorbeeld, digitalisering? Moeten we op andere vlakken accelereren? Zijn onze activiteiten nog wel future proof?” 

Alles gaat almaar sneller in de wereld, en dus in de bedrijven ook. “Zowel op vlak van geopolitiek als op vlak van technologie”, zegt Suykens. “We leven in een volatiele wereld en daar moeten we leren mee omgaan. Als mens, maar ook als bedrijf. Ons aanpassingsvermogen wordt continu op de proef gesteld, we moeten almaar flexibeler en wendbaarder worden. En dat is voor mij nu de grootste uitdaging: hoe zorgen we ervoor dat onze organisaties zich kunnen blijven aanpassen aan de wereld waarin we nu leven?” 

Een steentje bijdragen 

Er liggen dus wel nog wat uitdagingen voor Jan Suykens in zijn verdere carrière als voorzitter en CEO. Maar ook hier benadrukt hij de mogelijkheden voor opportuniteiten. “Ik val in herhaling, sorry”, lacht hij, “maar het is een feit dat je uit crisissen of de uitdagingen van onze snel veranderende wereld gewoonweg veel leert. Je hebt het soms nodig om nieuwe kansen te zien of te ontwikkelen.” 

Zo hebben ze bij AvH tijdens de gezondheidscrisis de kans gezien om anderen te helpen, bijvoorbeeld. “We hebben een Solidarity Fund opgericht. Vanuit het executief comité hebben we een deel van onze verloning afgestaan aan het fonds en we hebben iedereen de kans gegeven om daar vrijwillig en binnen hun eigen mogelijkheden daar toe bij te dragen. Met het fonds hebben we meer dan 20 verschillende initiatieven kunnen steunen die tijdens de COVID-crisis hun belang nog eens hebben laten blijken.” 

Suykens geeft onder andere het voorbeeld van organisaties voor mensen die psychisch lijden of die jongeren in het onderwijs begeleiden en helpen naar meer kansen. “Het is belangrijk om te beseffen dat er ook grote noden zijn in onze eigen samenleving, dat het niet altijd ver-van-ons-bed is”, zegt hij. “Als we met onze bedrijven een steentje kunnen bijdragen om die noden te helpen verlichten, dan moeten we dan doen.”

Auteur: Ines Van Impe

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.