Luc Haegemans is voormalig HR-directeur en secretaris-generaal bij BNP Paribas Fortis. Na dertig jaar carrière bij de bank op het hoogste niveau, begeleidt hij vandaag bedrijven bij de ontwikkeling van een gezonde organisatie- en bestuurscultuur. Zelf bekleedt hij bestuursmandaten bij onder meer Brussels Airport, de Trappistenbrouwerij van Westmalle en de Belgische Volleyballiga, en is hij voorzitter van de raad van bestuur van Marmo nv, een familiebedrijf in de voedingssector. “Het geeft me zoveel energie om met mensen samen te werken. Zolang dat zo is, kan ik de bestuurspet moeilijk afzetten.”   

Binnenkort is het vijftig jaar geleden dat Luc Haegemans afzwaaide aan het Sint-Pieterscollege in Leuven, samen met bekende klasgenoot Herman Schueremans, aka de grote man achter Rock Werchter. “‘Daar heb je die gast die altijd van alles wil organiseren’, klopt Herman me nog altijd op de schouder als we elkaar tegenkomen”, grinnikt Haegemans. “Maar citeer me daar niet op, ik weet ook wel dat hij op dat vlak van een ander kaliber is.” 

Het zit hem hoe dan ook een beetje in het bloed: mensen samenbrengen, met elkaar doen praten, projecten initiëren en op de rails houden. “Als bestuurder moet je het standpunt van de ander willen zien en naar een gezamenlijke beslissing kunnen toewerken. Ik denk dat ik die eigenschappen wel bezit, voor een stuk van nature uit, maar intussen ook door de ervaring die ik heb opgedaan binnen verschillende organisaties en bestuursrollen.” 

Een brede blik op de wereld 

Na tweeëndertig jaar toegewijde dienst bij de Generale Bank en het latere BNP Paribas Fortis, sloeg Haegemans in 2015 een nieuw pad in met zijn carrière. Duggan Associates is de naam van de vennootschap waarmee hij vandaag bedrijven adviseert in hun ontwikkeling, verwijzend naar de plek in Toronto waar hij als student rechten zijn vleugels uitsloeg. “Duggan staat voor mij symbool voor de wereld die opengaat. Ik ben mijn loopbaan begonnen als assistent internationaal recht aan de KU Leuven, maar de goesting bleef om meer buitenlandse ervaring op te doen. De bank stelde mij die mogelijkheid snel in het vooruitzicht. Na zes maanden kon ik al naar Londen vertrekken. Ik ben er uiteindelijk vijf jaar gebleven, dat was een fantastische ervaring.”   

Een internationale carrière lonkt, maar persoonlijke keuzes en andere professionele opportuniteiten geven zijn carrière uiteindelijk toch een andere wending. Bij de bank leert hij zowat alle stielen die een financiële instelling op C-level rijk is: van manager corporate banking tot directeur emerging markets, HR-directeur, secretaris-generaal en lid van het uitvoerend comité. Het levert hem de brede bagage op die hij nodig vindt voor een bestuurslid. “Je moet een ruime interesse hebben, maar je moet vooral op een bijzondere manier kunnen en willen samenwerken. Een board is geen team, wel een groep mensen die gevraagd worden om de handen in elkaar te slaan in het belang van de onderneming. Als bestuurslid moet je bereid zijn om mee na te denken en te discussiëren binnen de opgegeven spelregels. En als voorzitter heb je als voornaamste taak om dat proces te faciliteren.” 

De eerste bestuursrollen

Vanuit zijn functie van bankdirecteur wordt Haegemans een eerste keer gevraagd voor een bestuursrol. “In 2010 ben ik voorzitter geworden van Belgolaise, de uitdovende Afrika-afdeling van de Generale Bank en opvolgers. Maar eigenlijk deed ik mijn eerste ervaring als bestuurder al meer dan tien jaar eerder op. In 1997 ben ik officieus voorzitter geworden van de  ‘familieraad’ achter een van de hoofaandeelhouders van voedingsbedrijf Marmo. Pater familias  André De Spiegeleire had daarin, samen met corporate finance expert Philippe Craninx, een participatie van 50 % verworven nadat hij zijn bedrijf Imperial, een grote naam in de vleesverwerkende sector, had verkocht aan een Amerikaanse groep.” 

“Rond die tijd leerde ik ook de ondernemersfamilie De Spiegeleire beter kennen”, blikt Haegemans terug. “Ik kreeg de opdracht om de familie te begeleiden in de stapsgewijze patrimoniumoverdracht naar de zes kinderen. Die mentorrol heb ik behouden toen ik in 2012 officieel ben aangesteld als voorzitter van de raad van bestuur van Marmo. Op dat moment zaten we met de onderneming op een kantelpunt: bleven we focussen op de zuivere retail, of gingen we ons ook meer toeleggen op grossiers en foodserviceklanten? De tweede hoofdaandeelhouder – de zoon van de originele stichter van Marmo – had bovendien het idee om uit te breiden naar een ruimere platformactiviteit.” 

Daarmee werd de prille voorzitter meteen in het diepe gegooid, herinnert Luc Haegemans zich. “Ik kwam terecht in een wereld die ik vanuit mijn bankervaring niet kende. Ik zat tussen twee partijen in, die niet altijd op dezelfde golflengte zaten. Zelf had ik duidelijk het petje van de familie op. Een van de redenen dat ik dan toch door beide partijen gevraagd ben, was volgens mij dat ik toch wel zekere diplomatieke skills bezit. Ik denk dat men ervan overtuigd was dat ik op een vrij onafhankelijke manier zou bemiddelen indien dat nodig zou zijn” 

Met Marie De Clerck van de Euromillions Volley League

Strategische overname 

Voorafgaand aan de beslissing om effectief het slagveld te verbreden, neemt Marmo de Gentse foodservicespecialist De Bruyckere over. “Bij die overname was ik nog niet als voorzitter betrokken, maar ik heb het proces wel van dichtbij gadegeslagen. Wat is er aangewezen tijdens zo’n overname? Uiteraard bekijk je het businessplan en alle informatie die op tafel ligt ten gronde. Matchen de twee bedrijfsculturen, kloppen de cijfers, zijn de ambities realistisch? Zijn bovendien alle scenario’s overwogen, het beste maar ook het slechtst denkbare? In die vraagstelling heeft de expertise van Philippe Craninx ons zeker geholpen. Enerzijds omdat experten in corporate finance  een brede background hebben, anderzijds omdat ze al heel wat van dergelijke deals hebben doorlopen en weten wat er zoal verkeerd kan gaan.” 

Ondanks de terughoudendheid van één van de aandeelhouders – en tussen de lijnen door ook van Haegemans zelf – wordt toch gekozen voor de platformstrategie. De beslissing blijkt achteraf niet geheel succesvol. Daarnaast wordt ook  De Bruyckere dat een tiental jaar in portefeuille is geweest, in 2018 weer afgestoten. “Het laatste woord bij een overname of bij eender welke andere strategische keuze ligt bij  de aandeelhouders in de raad van bestuur, niet bij de voorzitter of de onafhankelijke bestuurders. Soms  wordt rekening gehouden met kritische stemmen en gaat een voorstel  terug naar af of wordt het herbekeken.

Maar de aandeelhouders hebben toch vaak het laatste woord.” “Ik verwijs naar het gezamenlijke bod van 3 Europese banken, waaronder Fortis, op ABN Amro in 2007”, illustreert Haegemans uit zijn persoonlijke ervaring. “Ik weet en hoor uit verschillende bronnen dat niet iedereen in de raad van bestuur van Fortis wild enthousiast werd van dat idee. Toch is die overname er gekomen. Uiteindelijk is je eerste taak als bestuurslid om datgene te doen waarvoor je bent aangesteld: discussie uitlokken, vragen stellen, kritisch zijn in het belang van de organisatie, ongeacht het besluit dat aan het eind van de rit genomen wordt.”   

Parrhêsia, of vrijmoedig spreken

Van de Nederlandse professor leiderschap en gedrag Eric van de Loo leerde Haegemans het begrip parrhêsia  van bij de oude Grieken en de Franse filosoof Michel Foucault, kennen. “Dat betekent zoveel als: de individuele moed om op te staan, het woord te nemen en openhartig je ideeën of twijfel uit te spreken. Als bestuurder moet je vooral vragen blijven stellen. Tot je een antwoord hebt gekregen waar je genoegen mee kan nemen, zelfs al kom je daardoor naïef of pedant over.” 

Vrij van denken, vrij van spreken. Die basisattitude mag de dynamiek van een raad van bestuur niet doen stranden. “Een goede voorzitter moet daarmee weten om te gaan. De rol van een voorzitter is juist om iedereen aan bod te laten komen, zo nodig zelfs een beetje gedwongen. Een voorzitter moet durven zeggen: ‘Louis, ik heb je nog niet gehoord, wil jij je standpunt eens geven? Misschien levert dat niet meteen veel extra informatie op, maar op die manier laat je die persoon wel delen in de verantwoordelijkheid. Tegelijk open je de deur naar een veelstemmig debat, wat volgens mij key is in een gezonde raad van bestuur.”   

Voorbij de tegenstellingen  

Naast zijn voorzittersfunctie bij Marmo zetelt Luc Haegemans momenteel in het bestuur van Brussels Airport, het Fortino Capital II Growth Fund en de Trappistenbrouwerij van Westmalle. De ene keer is zijn rol meer operationeel, de andere keer meer controlerend, soms is hij vooral een klankbord. Waar hij nog het meeste voldoening uit haalt, zijn de momenten waarop hij samen met zijn collega-bestuursleden tot een gedragen besluit komt. “Consensus of consent, ofwel ‘akkoord’ of ‘instemming’, zijn voor mij beide valabele opties. Al geef ik toe dat ik als voorzitter toch in de eerste plaats naar consensus streef. Het geeft mij vooral heel veel energie om eendrachtig aan een organisatie te bouwen.” 

“Wat dat betreft heb ik in mijn bestuurscarrière heel mooie, menselijke ervaringen beleefd. Zelfs in een zeer verdrietige context. Einde  2013 werd ik lid van de raad van bestuur van Brussels Airport. Anderhalf jaar later stonden de 2 privé  aandeelhouders plots lijnrecht tegenover elkaar, met ongezien verhitte discussies in de boardroom tot gevolg. In maart 2016 werd de luchthaven het slachtoffer van een terroristische aanslag die het leven kostte aan achttien mensen. Alle polemiek werd prompt opzij geschoven: voor de slachtoffers, voor de werknemers, voor de organisatie. In de periode die volgde, zijn we als bestuur met heel veel mensen gaan praten. We hebben het management zo goed mogelijk proberen te ondersteunen. Voor mij is ook dát een belangrijke rol voor een raad van bestuur, om er ook op de moeilijke momenten te zijn.” 

Toegevoegde waarde creëren voor mensen

Pas als je voelt dat je voor de organisatie en de mensen die ermee verbonden zijn echt een meerwaarde kan zijn, geeft de taak van bestuurslid echt voldoening, vindt Haegemans. “Als ik die toegevoegde waarde niet meer zie, is dat voor mij een teken om ermee op te houden. De reden dat ik parallel met mijn voorzittersrol nog altijd deel uitmaak van de familieraad van Marmo, is dat ik voel dat ik er echt een verschil kan maken: voor het bedrijf, maar zeker ook voor het familie die ik intussen zo goed ken.” 

“De voorbije jaren hebben we samen enorme stappen gezet om de opvolging van de pater familias op een mooie manier te verzekeren”, klinkt het met enige fierheid. “Zoiets vraagt tijd, want zelfs voor een familie die sterk samenhangt en mekaar heel goed verstaat, is het niet altijd makkelijk om op zakelijk niveau productief met elkaar te praten. Als je daar dan mensen in kan ondersteunen, is dat een groot plezier.” 

Persoonlijke voldoening beleeft Luc Haegemans ook aan zijn voorzitterschap van sociale ondernemingen Tweeperenboom cvba en microStart cvba, zijn bestuursfunctie bij STUK Kunstencentrum of zijn recente voorzitterschap bij de Belgische Volleyballiga. “Die laatste rol is een beetje per toeval op mijn bord beland. Maar het is zo’n toffe groep van mensen die zo goed samenwerken in moeilijke corona omstandigheden, dat ik de functie wel móest aannemen.” 

Of er niet héél veel verantwoordelijkheden op dat bord liggen, vragen we ons af? “Ik verveel me alleszins niet”, besluit Luc Haegemans lachend. “Soms denk ik er inderdaad wel aan om wat afstand te nemen. Straks ben ik zeventig en er zijn nog zoveel dingen die ik wil doen en zien. Theater spelen of schrijven, me verdiepen in film en literatuur, reizen. Maar zolang ik energie haal uit wat ik doe, kan ik de bestuurspet moeilijk afzetten.”          

Auteur: Heleen Driesen

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.