“Een voorzitter is tegelijk facilitator, gangmaker en verbinder.” 

Consilio-managing partner Luc Van Milders is jurist van opleiding en ondernemer van geest en leden. Na een internationale loopbaan als financieel directeur, mediaondernemer en CEO van zijn eigen familiebedrijf, bundelt de bedrijfsadviseur nu zijn ervaring als voorzitter bij de Limburgse Brouwerij Martens. “Het mandaat van voorzitter is een zeer subtiele maar intensieve activiteit. Dat geldt zeker in een familiebedrijf.” 

Zijn geboortehuis staat in de Antwerpse Kempen, begint Luc Van Milders zijn verhaal met enige nostalgie. In Geel, nu een stad toen nog een dorp, baatten zijn ouders samen met zijn oom en tante een brouwerij uit. “Mijn ouders waren zeer creatieve en dynamische mensen. Dat talent konden ze goed gebruiken als ondernemers in een niet zo gemakkelijke trade.” Door een samenloop van omstandigheden en opportuniteiten doet de familie de brouwerij uiteindelijk van de hand. Om er een nieuw bedrijf voor in de plaats op te richten: de restaurant- en logiesketen Carestel. Later zal Van Milders het bedrijf als CEO verder uitbouwen en succesvol naar de beurs brengen. “Waarom vertel ik u dit allemaal? Om maar te schetsen dat ik grootgebracht ben in een sterke en vastberaden ondernemersfamilie, waar het zakendoen met de paplepel werd ingegeven. Dat heeft mijn loopbaan ook voor een groot stuk bepaald.” 

Ondernemer onder de ondernemers

Bij accountancybedrijf KPMG, waar hij zijn eerste job aanneemt, leert Luc Van Milders naar eigen zeggen hoe een onderneming precies functioneert en wat een succesvol van een minder succesvol bedrijf onderscheidt. De jonge Kempenaar vervolgt zijn loopbaan bij de Amerikaanse bank JPMorgan, waar hij zich op verschillende plekken in de wereld verdiept in de corporate finance. De ondernemersmicrobe krijgt hem definitief te pakken wanneer hij midden de jaren ‘80 in een partnership stapt om een paneuropees tv-betaalkanaal op te zetten onder de naam van Filmnet Abonnee Televisie. Na de verkoop aan Canal+ en het vervolgavontuur in het eigen familiebedrijf Carestel, richt Van Milders in de schoot van Fortis Bank het consultancybedrijf Consilio Partners op, dat vanaf 2007 als een zelfstandige entiteit verdergaat. Daar is hij vandaag nog steeds actief als managing partner. 

Bij Consilio begeleidt Luc Van Milders bedrijven op cruciale kantelmomenten in de ontwikkeling van hun organisatie. Hij wil in de eerste plaats een ondernemer zijn onder de ondernemers. “De bedoeling is niet alleen om begripvol te luisteren naar de problemen die ondernemers ervaren, maar om samen actief naar oplossingen te zoeken, strategieën aan te reiken en nieuwe initiatieven te ontplooien. In die hoedanigheid bouw je vaak een sterke vertrouwensband op met de opdrachtgever. Mijn taak binnen Consilio is allerminst om een portefeuille aan bestuurdersmandaten samen te sprokkelen. Maar wanneer een ondernemer me zegt: ‘Van Milders, waarom zou je het niet eens zelf komen doen, in plaats van het allemaal uit te leggen?’, dan kan ik zo’n verzoek blijkbaar moeilijk naast me neerleggen (glimlacht).” 

Uitdagingen voor de business 

Het is in die context dat de familie Martens – die hij al verschillende jaren begeleidt – hem in 2021 de vraag stelt om het voorzitterschap binnen de raad van bestuur op te nemen. Zijn missie is om het bedrijf op de best mogelijke manier door een meervoudige transitie te loodsen. “Belangrijk om te weten is allereerst dat de Bouwerij Martens voornamelijk brouwt voor de private label markt”, legt Van Milders uit. “De onderneming heeft de voorbije decennia fors geïnvesteerd in een state-of-the-art-productieapparaat voor volumebrouwen aan – economisch én ecologisch – heel veeleisende normen. Ik durf te zeggen dat zij hierin erg vernieuwend en professioneel in zijn, onder meer op vlak van innovatieve oplossingen die de ecologische voetafdruk verlagen.” 

De crisissituatie en de kosteninflatie, zowel wat nutsvoorzieningen als grondstoffen betreft, stelt een volumegedreven brouwerij als Brouwerij Martens voor complexe dilemma’s. De toekomst dient zich aan met een aantal vraagtekens: ‘Hoe kunnen we de brutomarge per hectoliter in stand houden?’, ‘Waar blijven we onze return halen?’, ‘Welke nieuwe markten boren we aan?’, ‘Is het een goed idee om onze lagekostenstatus te behouden, of evolueren we beter naar een added valueverhaal?’ Op al die vragen moeten management en bestuur een antwoord zien te formuleren, wijst Luc Van Milders aan. 

Tegelijk staat de brouwerij ook op familiaal vlak voor een overgang. Nadat jarenlang twee broers van de familie het aandeelhouderschap in handen hadden, biedt zich nu de negende generatie aan. “De vraag is wie van de kinderen al dan niet in het bedrijf wil stappen, en welke consequenties dat zal hebben voor de samenstelling van het aandeelhouderschap. Ook daarover zijn al geruime tijd verkenningsrondes en gesprekken aan de gang.” 

Bemiddelaar op het snijvlak 

Wanneer Luc Van Milders in volle coronacrisis als voorzitter van de brouwerij wordt aangesteld, is zijn opdracht bijgevolg drieledig: het uitgebouwde businessplan mee helpen realiseren, de negende generatie alle kansen geven om zich in het bedrijf te integreren en ten slotte, het overleg structureren tussen familie en management. Een hele boterham voor een voorzitter, zeker binnen de tijdspanne van een mandaat. Maar Van Milders is van begin af aan helder over de duur van zijn opdracht: hij wil maximum vier jaar de rol van voorzitter op zich nemen. Daarna geeft hij de fakkel door. “Mijn persoonlijke mening is dat een voorzitterschap geen eretitel is, maar een uitermate actief engagement dat beperkt moet zijn in tijd. Een voorzitter heeft het potentieel om tegelijk facilitator, gangmaker en verbinder te zijn. Die kans moet hij ten volle benutten. Wil een voorzitter écht het verschil maken voor een organisatie, dan stelt hij alles in het werk opdat de debatten binnen de raad van bestuur – en tussen management en bestuur onderling – tot oplossingen en concrete besluitvorming leiden.” 

Het is een delicate evenwichtsoefening, erkent Van Milders. Want een voorzitter staat op het snijpunt van drie cirkels. Hij is de intermediair tussen de wereld van de aandeelhouders, die van het management en die van de bestuurders. “De aandeelhouders in een familiale onderneming zijn vaak zeer uitgesproken figuren. Hun relatie met het bedrijf is doorgaans heel emotioneel beladen en doorspekt met anekdotes en herinneringen. Niet zelden is een familielid ook CEO van het bedrijf, zoals dat vandaag bijvoorbeeld het geval is bij Brouwerij Martens. Een voorzitter onderhoudt in het beste geval een heel nauwe relatie met de CEO. Tegelijk is de plaats van de voorzitter bij zijn raad van bestuur. Het mandaat van voorzitter is in die zin een zeer subtiele maar intensieve activiteit. Dat geldt zeker in een familiebedrijf.” 

Allround expertise

In een familie zijn er altijd wetmatigheden of geplogenheden die het normale beheer van een organisatie overstijgen, weet Van Milders. Een voorzitter moet in de uitvoering van zijn mandaat steeds de belangen van de familie voor ogen houden, maar tegelijk ook die van het bedrijf. Beide komen niet altijd overeen. Een (externe) voorzitter moet dan ook over zeer getrainde antennes beschikken om alle gevoeligheden op te pikken en te ontzenuwen. “Familiebedrijven die overwegen om een externe voorzitter aan te stellen in hun raad van het bestuur, wil ik op het hart drukken om hun keuze heel zorgvuldig te maken. Een voorzitter die over te weinig empathie of autoriteit beschikt om een tegenstem te bieden aan de gedrevenheid en creativiteit van de familiale aandeelhouder, houdt een wezenlijk risico in voor de continuïteit van het bedrijf.” 

Niet alleen de voorzitter maar ook de andere bestuursleden hebben best voldoende meters op de teller, vervolgt Van Milders. “In een wereld in ongekende transitie moet je voortdurend schaven aan de kennis binnen je organisatie. Op dit moment zijn er initiatieven aan de gang om de expertise en vaardigheden in de raad van bestuur van Brouwerij Martens verder uit te breiden. Daarmee willen we het bedrijf nog beter wapenen tegen de uitdagingen van de toekomst.” 

Markten verdwijnen, talenten zijn schaars, de prijzen stijgen en regelgevingen worden strenger, vervolgt Luc Van Milders tot besluit. “In een bedrijfscontext die almaar complexer wordt, hebben bestuurders een veel grotere allround-ervaring nodig dan pakweg twintig jaar geleden, toen ik mijn activiteiten bij Consilio aanvatte. Bovenal moeten ze volgens mij bereid zijn om met beide voeten in de dagelijkse bedrijfsrealiteit te staan. Alleen zo creëer je toegevoegde waarde in een wereld waarin je jezelf toch altijd weer opnieuw moet bewijzen.”

Auteur: Heleen Driesen

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.