De Voorzitter: Philippe Haspeslagh (Ardo)


Philippe Haspeslagh (Ardo): “Een goeie voorzitter bereikt op z’n minst een consent, ook al is er geen volledige consensus”

Familiebedrijven zijn eigenaardige beestjes in de bedrijfswereld. Daar weet Philippe Haspeslagh alles van. Als voorzitter van Ardo, de samensmelting van de bedrijven van z’n vader en z’n nonkel, schippert Haspeslagh voortdurend tussen de familie en de raad van bestuur. “In principe mag je je als voorzitter niet te veel moeien, maar als je de raad van je eigen familiebedrijf voorzit dan ben je sowieso meer betrokken. Het is niet gemakkelijk  om dat evenwicht te vinden en die grens te bewaken.”    

Om de bestuurservaringen van Haspeslagh te achterhalen, moeten we terug naar 1985. In dat jaar kwam hij voor het eerst in een raad van bestuur terecht en werd hij meteen gebombardeerd tot voorzitter. Maar Haspeslagh nuanceert: “Ik volgde mijn vader op als voorzitter van ons familiebedrijf Unifrost, later Dujardin, maar het was eerder een informele raad. Samen met mijn broers en onze eerste externe CEO, Dirk Decoster, ging het er heel gemoedelijk aan toe. We bereikten over alles vlot consensus, zonder zware discussies te moeten voeren. Net omdat het zo goed verliep, hadden we geen behoefte aan externe neutrale personen of bemiddeling, zoals in een formele raad van bestuur.” 

Die formele raad is er dan toch gekomen vanaf 2000. “Al is dat wel in fases verlopen. Door de participatie van de GIMV hadden we eerst enkele investment managers aan de tafel van onze raad zitten. Toen de GIMV zeven jaar later uit het bedrijf stapte en NPM Capital erbij is gekomen, hadden we eigenlijk pas onze eerste klassieke raad van bestuur met externe onafhankelijke bestuurders. Maar de grootste verandering is er natuurlijk gekomen toen we nog eens zeven jaar later fuseerden met Ardo, het bedrijf van mijn nonkel en neven. Mijn broers en neven hebben mij toen gevraagd om ook van dit bedrijf voorzitter te worden, maar we hebben dan wel nieuwe neutrale externe bestuurders aangeduid.” 

“Hoe maak je van twee bedrijven en twee fierheden, één bedrijf, één gezamenlijk fierheid? Ondanks dat we familie waren, waren er toch wel wat verschillen in hoe mijn broers en ik zaken aanpakten, en hoe mijn neven dat deden” 

Van twee fierheden één maken  

De fusie van Ardo en Dujardin is voor Haspeslagh nog steeds het mooiste dat hij als voorzitter heeft meegemaakt. “We hebben van de ondernemende bedrijven van onze ouders één Europese leider in de sector van vriesverse groenten en kruiden gemaakt. Ardo is nu op weg om een duurzame multinational te worden, en staat op lange termijn sterk dankzij een professioneel management en sterke inbreng van huidige en toekomstige generaties van onze familie. Mooier kan het niet worden.” 

Maar dat betekent niet dat er geen uitdagingen zijn geweest, benadrukt Haspeslagh. Een fusie gaat zelden zonder slag of stoot. “Hoe maak je van twee bedrijven en twee fierheden, één bedrijf, één gezamenlijk fierheid? Ondanks dat we familie zijn, waren er toch wel wat verschillen in hoe mijn broers en ik zaken aanpakten, en hoe mijn neven dat deden”, geeft Haspeslagh toe. Waar Dujardin in Rik Jakob een externe CEO had en onder impuls van private equity al een meer geprofessionaliseerde manier van werken had, waren de neven nog eerder klassieke sterke  ondernemers, aldus Haspeslagh. “Zij waren die meer formele governance, met scheiding tussen de rollen van eenieder niet zo gewoon, en wij hadden misschien de ondernemende durf die ze aan de dag legden minder. Maar over de jaren heen hebben we van elkaar geleerd en hebben we de balans gevonden.” 

Voor Haspeslagh was voorzitter worden van het familiebedrijf een mooie kans. Als professor heeft hij niet alleen veel onderzoek gedaan naar bedrijfsstrategieën, fusies en overnames, hij heeft in de praktijk ook veel bedrijven begeleid in de transformatie van hun organisatie. “Het was dus inderdaad de perfecte kans om mijn ervaringen toe te passen op ons eigen bedrijf. Maar het is wel delicater, want ik ben natuurlijk niet gewoon een adviseur, ik ben ook broer of neef. Ik ben betrokken partij, ook als aandeelhouder, je scheidt die rollen niet zomaar. Zelf kon ik moeilijk de consultant spelen. Hoe ik dat dan heb gedaan? Door zoveel mogelijk professionele ervaring binnen te halen, zowel via coaching of individuele consultants of in het management zelf, ” 

Consensus versus consent 

Over externe partijen in het familiebedrijf, en dan vooral de bestuurders, is Haspeslagh wel duidelijk: hun bijdrage als neutraal klankbord met veel ervaring is heel belangrijk, maar in een 100% familiale onderneming staan ze uiteindelijk ten dienste van de familiale aandeelhouders die ze proberen te helpen en behoeden. “Externe bestuurders moeten beseffen en aanvaarden dat de echt zware beslissingen uiteindelijk in handen liggen van de familiale aandeelhouders. Uiteraard moeten ze in alle beslissingen hun hun advies kunnen geven, hun waarschuwingen of bedenkingen. Ze hebben ook nog steeds hun wettelijke verantwoordelijkheden als bestuurder. Maar waar ze in niet-familiale bedrijven de uiteindelijke beslissing nemen, eindigen de grote beslissingen in een familiebedrijf bij de aandeelhouders zelf. En soms zijn ze het misschien niet eens met zaken. Maar zolang ze voelen dat er geluisterd is en ermee kunnen leven, zal die raad van bestuur goed kunnen samenwerken.”

 Consent versus consensus, noemt Haspeslagh het. “Een goeie voorzitter bereikt op z’n minst een consent, ook al is er geen consensus. Het verschil? Bij consensus zijn bestuurders of aandeelhouders duidelijk akkoord, en is de genomen beslissing eentje die ze zelf ook zouden nemen. Bij consent geeft een bestuurder of aandeelhouder toe dat iets niet zijn voorkeur heeft, maar dat hij het wel kan aanvaarden. Bij Ardo zijn meningsverschillen altijd bespreekbaar, maar soms raak je het gewoon niet compleet eens. Er is dan misschien geen consensus, maar het is als voorzitter belangrijk te verzekeren dat er op z’n minst consent is.” 

Uit nieuwsgierigheid

Haspeslagh heeft naast Ardo en zijn professoraat bij de Vlerick Business School ook de voorzittersrol bij venture capitalist Capricorn Partners en FBN Belgium, de federatie van de familiale bedrijven in België. “Alle bedrijven en organisaties zijn anders, vragen een andere insteek. Maar uiteindelijk komt het er wel op neer dat je als voorzitter een klankbord bent voor de CEO, luistert naar alle stemmen in de raad van bestuur, om tot gedragen beslissingen te komen, en ijvert voor de verdere professionalisering en ontwikkeling van het bedrijf en het management.” 

Het feit dat Haspeslagh actief is in een brede waaier aan bedrijven - als bestuurder zetelt hij onder andere ook nog in de raad van Sonae, een grote Portugese groep met verschillende beursgenoteerde bedrijven -, hoeft niet te verbazen. “Noem het gerust nieuwsgierigheid”, lacht Haspeslagh. “Als professor had ik op INSEAD een leerstoel in “actief aandeelhouderschap”. Voor mij is het dus enorm interessant om in de praktijk eens alle vormen van aandeelhouderschap te ervaren. En ik heb ze: familiaal, private equity, holdingmaatschappijen, industriële groepen. Een mooi lijstje waarin ik mijn theoretische kennis met de realiteit heb kunnen confronteren.” 

“Het is belangrijk om de relevante ervaringen aan de bestuurstafel te zetten. Neem mensen die zelf de transformatie hebben doorgevoerd die jou bedrijf nog moet doormaken"

De relevantie ervaringen

Met zoveel rijke ervaringen op zak, zijn er eigenlijk nog zaken in de bestuurskamer die hij écht moeilijk vindt? “Mensen overtuigen dat nood aan verandering niet noodzakelijk betekent dat de zaken slecht of verkeerd waren. Als je zegt ‘dit of dat moet veranderen’, dan interpreteren mensen dat soms als ‘ik was niet goed bezig’. Nee, het is net omdat het zeer goed geweest is, en dus succesvol gegroeid en complexer, dat het moet veranderen. Evolutie is nodig om vooruit te geraken”, legt Haspeslagh uit. Maar veranderingsmomenten zijn moeilijk, beseft de voorzitter maar al te goed. “Ze vragen tijd. Mensen veranderen hun mindset niet op 1-2-3. Je mag dan ook niet te bruusk te werk gaan, maar moet tijd geven om hun bezorgdheden of twijfels langzaam te laten wegebben. 

Zelf doet hij niet zo mee aan twijfelen. “Het is niet de aard van het beestje”, zegt Haspeslagh. “En mocht het toch eens de kop opsteken, dan heb ik aan het thuisfront altijd een luisterend oor”, knipoogt hij nog. “Maar eigenlijk geven mijn praktijkervaringen mij voldoende zekerheid. De kans is groot dat ik een issue of conflict al eens heb meegemaakt, dat ik denk te weten wat best zou zijn. Daar zit natuurlijk het gevaar in dat je te veel je eigen visie wil doordrijven en niet open genoeg staat voor anderen. Als je dan een bestuur hebt met onafhankelijke mensen die ook hun competenties en ervaringen hebben, weet je of je wel goed zit. Pas op, het is hier wel belangrijk om de relevante ervaringen aan de bestuurstafel te zetten. Neem mensen die zelf de transformatie hebben doorgevoerd die jou bedrijf nog moet doormaken. Zij weten tenminste écht wat er moet gebeuren, wat de valkuilen zijn, maar ook de voordelen.” 

De besturen waar Haspeslagh in zetelt, zitten alvast goed qua mix aan talenten, vindt hij. Dat het bestuur van Ardo niet zo divers is op andere vlakken, geeft hij evenzeer toe. Er zijn op dit moment te weinig vrouwen. “Maar”, lacht hij, “wij kunnen er niets aan doen dat onze ouders alleen maar zonen hebben gekregen. En aangezien wij een familiebedrijf zijn, hebben die zonen dus ook een zetel in het bestuur. De volgende generatie brengt daar gelukkig verandering in: er staan een aantal sterke vrouwen klaar die in het volgend interval zullen mee zetelen. Het management hebben we vorig jaar vernieuwd, nu is het stilaan tijd om hetzelfde te doen met het bestuur zodat de oudere generatie op rust kan gaan en de jongere zich kan klaarstomen om mee het schip te sturen.” 

“Het geeft wel een goed gevoel dat ik de deur achter me kan dichttrekken wetende dat ik een aantal zaken goed hebben kunnen afwerken samen met de anderen. Er staat iets moois klaar voor de volgende generatie van onze familie, en dat doet deugd.”

Genoeg uitdagingen  

Een generatiewissel, dus. Eentje die ze bij Ardo heel goed voorbereiden. “De nieuwelingen zullen nog even naast de ouwe rotten zitten om bij te leren en ervaring op te doen”, zegt hij. En ook zijn vervanging zit eraan te komen. “Voor jezelf is het nooit een goed moment”, geeft Haspeslagh toe. “Maar net daarom moet je je aan een datum houden, en bij mij is die geprikt. Het geeft wel een goed gevoel dat ik de deur achter me kan dichttrekken wetende dat ik, samen met de anderen. een aantal zaken goed hebben kunnen afwerken. Er staat iets moois klaar voor de volgende generatie van onze familie, en dat doet deugd.” 

En hoewel de generatie van Haspeslagh een sterk bedrijf zal overdragen aan de volgende, betekent het niet dat er geen uitdagingen meer zijn. “Wij hebben onze challenges gehad, en zij zullen die ook hebben. De uitbouw van een bedrijf gaat nooit in rechte lijn, er zijn altijd valkuilen en onvoorspelbare gebeurtenissen. In de voedingssector is droogte bijvoorbeeld een issue geworden die op lange termijn een rol zal blijven spelen. We doen nu al heel veel, zoals spaarbekkens aanleggen of water hergebruiken, maar onze opvolgers zullen ongetwijfeld nog meer moeten doen. En ook onze footprint moeten we in de gaten houden. Ook de achterneven- en nichten Haspeslagh zullen hun eigen parcours moeten rijden”, weet Haspeslagh. 

Waar hij zich mee zal bezighouden wanneer iemand anders in z’n voorzitterszetel bij Ardo gaat zitten? “Oh, ik heb nog andere mandaten en interesses waar ik mijn energie in kwijt kan”, lacht hij. En welk historisch figuur zou hij wel eens willen ontmoeten?  Angela Merkel, want aan haar wilt hij eigenlijk wel graag eens een paar vragen stellen, laat hij weten. “Ze is één van de weinige politici van haar generatie die echt staatsmanschap heeft getoond. Ik zou graag weten wat er in haar omging toen ze haar fameuze “Wie schaffen das”-uitspraak maakte. Van welke consequenties was ze zich bewust? Hoe maakte ze de afwegingen? Of je nu CEO, bestuurder of politicus bent de essentie is goed in te schatten wat de onrechtstreekse en lange termijn gevolgen zijn van je beslissingen!”

Auteur: Ines Van Impe

Lees ook de interviews met de andere voorzitters

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.