Secretaris-generaal Dirk Lybaert van Proximus heeft een indrukwekkende reeks verantwoordelijkheden achter zijn naam staan. Zijn rol als centrale spil binnen het telecommunicatiebedrijf neemt de jurist en voormalig politiedirecteur naar de letter. Alle zaken van enig belang die rondgaan in de organisatie, komen vroeg of laat wel op zijn bureau terecht. “Voor mij moet een secretaris-generaal het goed bestuur binnen de vennootschap waarborgen, maar hij is ook een beetje het geheugen en het geweten van het bedrijf.”

Hij grijpt gretig naar enkele titels in zijn rijk gevulde boekenkast wanneer we hem vragen naar zijn favoriete managementboek. Komen onder meer tevoorschijn: ‘Winning Teams - Winning Cultures’ van Larry Senn en ‘Time, Talent, Energy’ van Michael Mankins. Om bepaalde dossiers die op zijn tafel belanden te begrijpen, zijn toch nog andere inzichten en perspectieven nodig dan enkel de juridische, vindt Dirk Lybaert. “Als secretaris-generaal moet je permanent een inspanning doen om je competenties aan te scherpen en jezelf bij te scholen. De rol van bedrijfsculturen, nieuwe manieren van samenwerken, agile ways of working, dat zijn zaken die mijn aandacht zeker wegdragen.”

Secretaris-generaal met een paar extra’s

Dirk Lybaert is een gestudeerd man. In zijn basisopleiding behaalde hij masters in de criminologie, de rechten en het ondernemingsrecht aan de universiteiten van Gent, Antwerpen en Brussel. Vooraleer hij in 2000 bij Belgacom aan de slag ging, was hij officier bij de Federale Politie. Daar klom hij op tot de functie van luitenant-kolonel en directeur van het antiterrorismeprogramma. Sinds 2005 is Lybaert secretaris-generaal van Proximus. Tegelijk is hij ook Chief Corporate Affairs binnen het telecombedrijf. Het lijstje van verantwoordelijkheden in die managementfunctie is lang (houd u vast): Legal, Regulatory, Public Affairs, Group Communications, Internal Audit, Risk Management, Security Governance & Investigations, Corporate Prevention & Protection, Reputation & Sustainability en Data Protection. 

Kan hij het zelf allemaal nog onthouden, polsen we met een knipoog? “Soms, als ik het heel kort door de bocht wil formuleren, zeg ik wel eens dat ik me vermaak met alle zaken waar de CEO zich liever niet mee bezighoudt”, glimlacht Lybaert. Maar al lijken die verschillende departementen op het eerste zicht een beetje disparaat, eigenlijk kruisen ze elkaar in dezelfde wetmatigheid: elk probleem dat rondwaart in het bedrijf, komt vroeg of laat wel op zijn werktafel terecht.

Enkel en alleen ‘secretaris-generaal’ was de Proximus-directeur van 2005 tot 2013. Door omstandigheden vroeg de toenmalige CEO hem op dat moment om er een rist departementen bij te nemen. En zoals dat vaak gaat met treinen die vertrokken zijn: eens op snelheid rijden ze door. “Ik combineer die managementrol nu al bijna tien jaar met mijn opdracht als secretaris-generaal, hoewel die laatste op zich wel een voltijdse functie is”, zegt Lybaert. “De sterkte van het team rondom me maakt dat het haalbaar is. Sommige taken delegeer ik, zoals de notulering van het directiecomité en van het paritair comité. Verder is de goede tandem tussen de voorzitter van de raad van bestuur en de CEO een sterke ondersteunende factor.”

Geheugen en geweten van de organisatie

Lybaert is secretaris van de raad van bestuur van Proximus en van alle subcomités van die raad. Wat hem vooral aansprak toen hij toezegde voor de rol van secretaris-generaal, was de centrale schakelpositie die hij kon uitoefenen binnen het bedrijf. “In deze functie krijg je echt wel het overzicht van waar het bedrijf allemaal mee bezig is. Je bent het eerste aanspreekpunt voor de voorzitter van de raad van bestuur en tegelijk de link tussen voorzitter, management en CEO.” 

Inhoudelijk heeft de secretaris-generaal een aantal onderliggende rollen te spelen waarmee hij het verschil kan maken. “Voor mij moet de secretaris-generaal het goed bestuur in de vennootschap waarborgen”, klinkt het allereerst. “Dat wil zeggen: je moet nakijken of de beslissingen binnen de vennootschap op het juiste niveau genomen geworden.” Gelukkig ben je niet verantwoordelijk dat de juiste beslissing genomen wordt, luidt de nuance, maar ze moet wel op het goede level zitten. 

In tweede instantie is de secretaris-generaal ergens ook het geweten van het bedrijf, vervolgt Lybaert. “Je moet continu nagaan en verzekeren dat het bedrijf zich ethisch opstelt. Als secretaris-generaal is het voor een belangrijk deel jouw taak om erop toe te zien dat de code of conduct, of de ‘gedragscode’ van het bedrijf, door iedereen wordt nageleefd. En drie: ik denk dat de secretaris-generaal ook wel een beetje het geheugen is van het bedrijf. Doordat je op al die verschillende beslissingsniveaus aanwezig bent, weet je perfect hoe dossiers tot stand zijn gekomen, en kan je bij eventuele discussies naderhand ook perfect duiden wat de argumenten waren en waarom een bepaald besluit is genomen.” 

One-tier model volgens duidelijke spelregels

De bestuursstructuur van Proximus zit als volgt in elkaar: enerzijds is er het management, bestaande uit de CEO en acht leden van het executive committee, daarnaast is er de veertienkoppige raad van bestuur, samengesteld uit zeven onafhankelijke bestuurders en zeven bestuurders voorgedragen door de staat. Voor dossiers die boven de 12,5 miljoen euro gaan, moet het management naar de raad van bestuur gaan en een goedkeuring krijgen. Alle beslissingen onder dat bedrag blijven bij het management, tenzij ze een strategisch belang hebben. 

De bevoegdheden van de raad van bestuur alsook die van het management zijn helder omschreven, verklaart Dirk Lybaert. Bovendien heerst binnen Proximus vandaag een cultuur waarin management en raad van bestuur elkaars bevoegdheden perfect respecteren. “Het monistische bestuursmodel zoals we het tegenwoordig kennen, werkt daarom prima voor een bedrijf als Proximus. We zien geen reden om over te stappen naar een duaal model en hebben dus ook niet die intentie.” 

Duidelijke bedrijfspolicies die ondubbelzinnig worden nageleefd, zijn een must binnen een organisatie, vindt de secretaris-generaal. Hij ziet in die gezonde rechtlijnigheid ook een kompas voor zijn eigen opdracht. “Eens de spelregels zijn vastgelegd, moet je jezelf daar ook aan houden. Niet: vandaag doen we wit, morgen grijs en overmorgen donkergrijs. Wanneer komen de problemen? Als je nu ‘ja’ zegt en straks toch maar ‘nee’, want er is wat druk van buitenaf. De beste uitgangsbasis om je positie te laten respecteren, is om consequent te zijn in het belang van het bedrijf.” 


Discrete diplomaat met een mening

Een goede secretaris-generaal is iemand die niet aarzelt om zijn of haar mening te geven, maar die tegelijk beseft dat de sleutelfiguren in de onderneming de CEO en de voorzitter zijn, stelt Lybaert. “Er is vanzelfsprekend enige assertiviteit en daadkracht nodig in mijn functie, maar je wilt ook geen tafelspringer als secretaris-generaal. Discretie is ten andere een belangrijk punt. Vermits je op zoveel plaatsen in de organisatie aanwezig bent, hoor je veel zaken die mogelijks wel interessant zijn, maar die niet meteen gedeeld moeten worden. Voorts denk ik dat enige diplomatische competenties ook wel aangewezen zijn. Als er zich conflicten zouden voordoen tussen de raad van bestuur en het management, moet je een bemiddelende rol kunnen spelen.”

Zijn juridische achtergrond is altijd een stevig fundament gebleken voor zijn taak als secretaris-generaal, bevestigt Lybaert. Een voorwaarde om de functie naar behoren uit te oefenen, is een zeer goede beheersing van het vennootschapsrecht. “Persoonlijk ben ik er wel voorstander van om de functie van general counsel, of ‘hoofd juridische zaken’, en die van secretaris-generaal te verenigen in een en dezelfde persoon. Dat is alleszins een tendens die ik meer en meer waarneem binnen de community van secretarissen-generaal, en die voor mij ook natuurlijk aanvoelt. De wetgeving wordt namelijk almaar complexer.” 

Grote dossiers dragen altijd wel een betekenisvol juridisch aspect in zich, verduidelijkt Lybaert. Gaat het in een raad van bestuur over legale of regulatoire onderwerpen, dan wordt er doorgaans naar de secretaris-generaal gekeken: is het wel wettelijk en correct wat we doen? “Je kan op zo’n moment zeggen: ‘Ik neem dit mee en zal het checken met mijn legal department.’ Maar in een boarddiscussie is het vaak niet zo evident om de discussie even stil te leggen met als doel er later op terug te komen. Ik ervaar het als een meerwaarde om in zulke situaties als algemeen raadsman te kunnen acteren.”

Klankbord voor transformatie en innovatie

Een andere meerwaarde vindt Lybaert de toevoeging van een transformatie- en innovatiecomité aan de raad van bestuur van Proximus, ter vervanging van het vroegere strategisch comité. “Tot voor een aantal jaar hadden we binnen de raad van bestuur een auditcomité, een benoemings- en remuneratiecomité en een strategisch comité”, licht de secretaris-generaal toe. “We hebben lange tijd een beetje geworsteld met de bevoegdheden van dat strategisch comité rond strategiebepaling. Strategie is namelijk een van de kernopdrachten van de raad van bestuur. Kan je dit toevertrouwen aan een subset van de raad, met het risico dat er een raad in twee snelheden ontstaat?” 

Moeilijk, luidde het finale antwoord, dus werd het strategisch comité ontbonden. Op vlak van transformatie en innovatie zag men voor de raad van bestuur dan weer wel een nieuwe, lonende rol weggelegd, gaat Lybaert verder. “Enerzijds is het voor een management toch wel een toegevoegde waarde om een onderlegd klankbord te hebben inzake omvangrijke innovatie- of transformatiedossiers. Aan de andere kant heeft de raad van bestuur een behoefte om breed geëduceerd te worden over nieuwe ontwikkelingen. Het grote voordeel van het transformatie- en innovatiecomité, dat we overigens hebben opengesteld voor alle bestuurders, is dat je uitgebreid de tijd kan nemen om te reflecteren over vraagstukken waarvoor je binnen de gewone agenda van de raad van bestuur onvoldoende de tijd hebt.”

Wat zijn de uitdagingen en opportuniteiten bij een eventuele uitrol van 6G? Of: hoe bouwen we Artificiële Intelligentie uit ten behoeve van de klant? Het soort dossiers waar Proximus zich vandaag in verdiept, vertoont nauwelijks gelijkenissen met die van tien jaar geleden. “Het digitale en het internationale verhaal komen veel meer op de voorgrond”, ziet Lybaert. “Dat brengt ook een zekere frisheid in de dossiers. De grote plus is: het houdt tegelijk mijn job levendig. Ik zit nu toch al een hele tijd in het vak, meer dan vijftien jaar intussen, maar uitgekeken geraak ik er voorlopig niet op. Nieuwe uitdagingen vinden, is in de huidige context allesbehalve een probleem.”

Auteur: Heleen Driesen

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.