Als jong bestuurslid stond hij mee aan de wieg van de internationale opgang van de Belgische hr-dienstverlener SD Worx. Vandaag is Filip Dierckx (66), voormalig vice-CEO van BNP Paribas Fortis, fulltime bestuurder en voorzitter. Het engagement blijft na al die jaren even groot, de ambitie brandend. “Voor voorzitters die hun mandaat als puur ceremonieel beschouwen, kan ik weinig respect opbrengen.” 

Zelf heeft hij ook nog maar pas ontdekt dat hij de trotse bezitter is van een eigen Wikipedia-pagina,  bekent Filip Dierckx glimlachend aan de vergadertafel van zijn kantoor in het Antwerpse SD Worx-hoofdkwartier. Geboren in Antwerpen in 1955, zo staat geboekstaafd op het internet, rechten gestudeerd aan de Universiteit Antwerpen en aan de Harvard Law School in de Verenigde Staten, 36 jaar dienst bij BNP Paribas Fortis en voorlopers, waarvan 21 jaar als gedelegeerd bestuurder. Off the record: hij is gelukkig getrouwd, heeft drie zonen en vier kleinkinderen en zijn guilty pleasures zijn chocolade en cola. Check de Côte d’Or Mignonnettes en het blikje frisdrank op zijn bureau. Wikipedia moet ook niet alles weten. 

Plus est en vous

Als de voormalig topbankier zelf de headlines uit zijn loopbaan moet samenvatten, dan komt hij vanzelf uit bij de start van de bankencrisis, midden 2007. Hij is op dat moment hoofd van de bankafdeling van Fortis. Wanneer de crisis in het najaar van 2008 een absoluut hoogtepunt bereikt, wordt Dierckx aangeduid als CEO. “Dat is toch wel het momentum van mijn leven geweest. Niet dat ik op de eerste rij stond te dringen voor die opdracht: wie met volle goesting ‘ja’ zegt op de vraag om een bedrijf te redden dat kapseist, moet toch wel een beetje schizofreen zijn. Maar je doet zoiets uit verantwoordelijkheidsgevoel voor die 60.000 medewerkers.” 

Het is achteraf bekeken een bikkelharde, maar interessante leerschool geweest, blikt Dierckx terug. “Ik wil niet beweren dat iedereen een keer hetzelfde zou moeten meemaken, maar soms is het niet slecht om te ervaren dat niet alles in het leven over het gemakkelijke pad gaat.” De rode draad in zijn carrière blijkt intussen dat hij niet makkelijk een uitdaging uit de weg gaat. Met een chirurg als vader en na veertien jaar op de schoolbanken te hebben gezeten bij de jezuïeten, weet hij: plus est en vous. “Je hebt mensen nodig die er voluit voor gaan, anders geraak je nergens. Ambitie maakt de wereld. Maar er zijn ook valkuilen. Het is belangrijk dat je jezelf niet tot hybris of overmoed laat verleiden. Dat je altijd in de spiegel blijft kijken en toestaat dat anderen je die voorhouden.” 

In een bedrijfscontext: een bestuur moet altijd voldoende checks and balances inbouwen om te voorkomen dat er met de oogkleppen op foute beslissingen worden genomen. “Dat is het model van een goede corporate governance: enerzijds heb je een management nodig dat met grote gedrevenheid aan de onderneming werkt, anderzijds is het de taak van een raad van bestuur en een voorzitter om tegengewicht te bieden, om bepaalde assumpties in vraag te stellen en risico’s te detecteren vanuit een open debatcultuur.” 

Van start-up tot corporate 

Het is in 1988 dat de founding father van SD Worx de nog jonge snaak Filip Dierckx bij zich roept in zijn bureau met de vraag diens raad van bestuur te vervoegen. De ondernemer heeft frisse geesten nodig, jongeren die aan zijn organisatie bouwen. SD Worx is dan nog een bescheiden vzw die rond de 25 miljoen euro omzet draait. “Straks hopen we de 1 miljard te overschrijden”, meldt Dierckx fier. “We zijn goed op weg om binnenkort de nummer één te worden van Europa. Ik heb het bedrijf zowat alle stadia zien doorlopen van startende vzw tot toonaangevende Europese corporate. Dat ik dat proces mee heb kunnen begeleiden als bestuurder en voorzitter, geeft een enorme voldoening. Het is een ongelooflijke journey geweest die tot op vandaag blijft duren.” 

In 2010, wanneer de toenmalige voorzitter op rust gaat, komt Filip Dierckx aan het hoofd van de raad van bestuur van SD Worx. “Ik weet nog dat ik de vraag op dat moment een beetje vroeg vond komen. Bij Fortis zat ik nog volop in een uitvoerende positie. Maar ik heb in het leven geleerd dat je best op de trein springt als hij langskomt, anders rijdt hij je gewoon voorbij. In eerste instantie heb ik me een dag per week vrijgemaakt om aan SD Worx te besteden. En dan groeit zo’n verhaal beetje bij beetje. Sinds twee jaar ben ik fulltime bestuurder en gaat er heel veel tijd naar SD Worx (in 2019 nam Dierckx ontslag bij Fortis, met een juridische nasleep die onlangs in zijn voordeel werd uitgesproken, red.). Daarnaast heb ik nog een paar andere mandaten, onder meer bij een agro-industriële groep, een consultancybedrijf en bij ondernemersnetwerk Voka. Ik houd me bezig (lacht).” 

De touwtjes in handen 

In zijn rol van executive wordt Filip Dierckx door ex-collega’s omschreven als een man met een grote dossierkennis. Ook zijn huidige functie als bestuurder neemt hij zeer au sérieux. Bestuurder ben je nu eenmaal niet ‘voor de galerie’, vindt de financieel expert. “Voor voorzitters die hun mandaat als puur ceremonieel beschouwen, kan ik weinig respect opbrengen. Hoe intelligent je mogelijks ook bent, ik geloof niet dat je een bedrijf werkelijk kunt dienen door er een halve dag per week aanwezig te zijn. Een onderneming besturen doe je niet vanuit een soort abstracte kennis van de organisatie. Wil je effectief iets bijdragen als voorzitter, dan moet je het bedrijf in feite even goed kennen als de CEO. Je moet weten wat er leeft, veel met mensen praten en overal je antennes hebben.” 

Nadat hij jaren als uitvoerend manager zelf in de frontlinie heeft gestaan, ligt de rol van mentor en coach hem steeds beter, stelt de SD Worx-voorzitter vast, al houdt hij de touwtjes toch nog altijd graag in handen. “Daarom ben ik wellicht ook een betere voorzitter dan bestuurder. Als bestuurder moet je iets terughoudender zijn, je hebt minder kansen om tussen te komen. Een voorzitter moet in discussie gaan, uitdagen, bevragen en overtuigen. Anders biedt hij geen toegevoegde waarde. Alleen is er wel één ding dat je als voorzitter altijd heel goed moet beseffen: er kan maar één kapitein aan boord zijn, en dat is de CEO. De uiteindelijke beslissing ligt bij hem. Respecteer je die verhouding niet, dan loopt het mis.” 

Divers perspectief

Wanneer gaat het nóg fout in een bedrijf? Als je een management hebt dat niet meer gechallenged wordt, aldus Dierckx. Daarom moet een raad van bestuur ook voldoende out-of-the-box zijn samengesteld. “Op dit moment telt de raad van bestuur van SD Worx elf personen, onder wie de CEO”, verduidelijkt de voorzitter. “Voor mij zijn er een aantal fundamentele principes om te komen tot een goede werking. Eerst en vooral staat of valt een bestuur met de kwaliteit van zijn leden. Je moet voor topmensen gaan, dat staat buiten kijf. Twee: zorg voor een goed evenwicht tussen mannen en vrouwen. Beide brengen toch een ander soort inzichten binnen in de organisatie. In 2008 kwam de eerste dame aan boord van onze raad van bestuur, vandaag is meer dan één derde van onze bestuursleden een vrouw. En drie: streef naar diversiteit, niet alleen in vakkennis, maar ook in perspectief. Denk internationaal en geloof vooral niet dat we hier in Vlaanderen of in Antwerpen het centrum zijn van alle wijsheid.” 

Een bedrijf dat wil internationaliseren, moet ook als dusdanig geleid worden, stelt Dierckx. “Wie aan de top wil staan in een wereld die aan hoog tempo globaliseert, digitaliseert en innoveert, moet internationaal talent aantrekken, kennis van IT in huis halen en investeren in ervaring op alle domeinen. Die beweging moet niet alleen een management maar ook een raad van bestuur maken. Het is een ontdekkingstocht die verloopt met vallen en opstaan. Als voorzitter kom je best tot een uitstekende tandem met een CEO, zoals ik die vandaag heb met huidig CEO van SD Worx Kobe Verdonck.” 

De kern van leiderschap 

Als de top van een onderneming op één lijn staat over de weg die het bedrijf moet gaan, dan is dat dé formule voor succes, meent Filip Dierckx. “Dat betekent niet dat je het als voorzitter en CEO altijd met elkaar eens moet zijn. Maar als ik voor deze organisatie mag spreken: een meningsverschil zal altijd binnen de vier muren van dit bureau uitgesproken worden. Gaat de deur weer open, dan staan de neuzen in dezelfde richting.” 

Vóór alles moet je als bestuurder bereid zijn om een open dialoog te voeren, benadrukt Dierckx. “Dé waarheid bestaat niet. Uiteindelijk gaat het in een discussie niet om wie de bovenhand haalt. Good governance is: een goed debat met veel slimme mensen rond de tafel, die heel veel meters hebben gelopen en samen betere beslissingen nemen dan één man of vrouw alleen. Dat is de kracht van een team. Een sterk leider bezit dan weer het vermogen om mensen mee te krijgen in zijn overtuiging. Niet door in te zetten op de grootste gemene deler – een veelgemaakte fout in de hedendaagse politiek – wel door te blijven communiceren en luisteren: begrijpt iedereen waar we mee bezig zijn, zitten we nog wel op het juiste pad, zijn we nog voldoende geconnecteerd?” 

Hij is vandaag 34 jaar bestuurder en 12 jaar voorzitter bij SD Worx, vat Filip Dierckx samen. En ook op zijn bestuursloopbaan staat wellicht een houdbaarheidsdatum. Maar vooralsnog weigert hij te geloven in een mandaat als uitloopjob. “Ook na zoveel tijd denk ik dat ik nog altijd iets kan bijbrengen aan de onderneming. Zeker, je hebt een bepaalde spoeling en vernieuwing nodig in een bestuur, maar anderzijds: het vraagt tijd om een onderneming door en door te leren kennen. Met de jaren bouw je ook een zeer waardevol netwerk uit. Zolang je jezelf genoeg in vraag blijft stellen en er niet van overtuigd raakt dat je de wijsheid in pacht hebt, denk ik dat zulke ervaring langer dan een paar mandaten nuttig kan zijn voor een bedrijf.

Auteur: Heleen Driesen 

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.