Geef uw raad van bestuur de kans het beter te doen na corona

Het idee ‘build back better’ – vrij vertaald: bouw opnieuw op, maar dan beter – dook voor het eerst op in 2006, na de tsunami in de Indische oceaan. Het idee erachter was om een ramp als een trigger te gebruiken om naties en samenlevingen duurzamer en veerkrachtiger te maken. Het komt erop aan om bij het herstel maatregelen te nemen die het risico op nieuwe rampen verminderen. Wanneer de geschiedenis van de COVID-19-pandemie wordt geschreven, zal daarin ongetwijfeld worden vermeld hoe het virus in één klap iets tot stand bracht waarmee de mensheid lang moeite had: het terugdringen van de wereldwijde koolstofuitstoot met een verwacht record van 7% in één jaar. 

Op het moment dat de pandemie uitbrak, hadden de Europese Unie, China, Japan en het Verenigd Koninkrijk ambitieuze plannen aan om de emissies in de komende decennia terug te dringen. Vooral in Europa leefde het debat sterk. Zwitserland organiseerde een referendum over de vraag of het nieuwe normen moest opleggen voor de activiteiten van Zwitserse bedrijven in het buitenland, al werd dat voorstel verworpen. De Europese Commissie houdt een openbare raadpleging over duurzaam ondernemingsbestuur. En in het Verenigd Koninkrijk is de regering van plan om, in navolging van de aanbevelingen van de Task Force on Climate-related Financial Disclosures, bedrijven tegen 2025 te verplichten om hun inspanningen op het vlak van het bestrijden van klimaatveranderingen te publiceren. 

Verdeeldheid 

Toch lijkt er nog steeds een grote verdeeldheid tussen de landen. De G20 - die twee derde van de wereldbevolking vertegenwoordigt - geeft 50% meer stimuleringsgeld uit aan sectoren die gelinkt zijn aan fossiele brandstoffen dan aan koolstofarme sectoren. 

Een INSEAD-onderzoek, dat gepubliceerd werd in Management & Business Review, wijst uit dat de bedrijfswereld mogelijk evenzeer verdeeld is over duurzaamheidskwesties. De managementschool identificeerde op basis van diepte-interviews met 25 ervaren Europese niet-uitvoerende bestuurders van vijftig bekende bedrijven vijf archetypes van gedrag in raden van bestuur. Ze gaan van ‘ontkenners’ tot ‘ware believers’. 

Uit opvolggesprekken met een aantal geïnterviewden blijkt dat de pandemie de kloof tussen de tegenstanders en de voorstanders van duurzame praktijken wellicht zelfs nog groter maakte. Een van de respondenten vertelde: "We vechten om te overleven. Duurzaamheid staat niet op onze prioriteitenlijst." Een andere bestuurder zei: "COVID-19 laat ons zien dat ESG-overwegingen steeds belangrijker worden om op duurzame wijze waarde te creëren." 

Zes acties voor raden van bestuur 

Leidinggevenden mogen dan verdeeld zijn over duurzaamheid, het momentum voor ‘build back better’ groeit in de samenleving nu politieke en financiële imperatieven meer op elkaar worden afgestemd. Volgens een onderzoek van de Boston Consulting Group vindt 50% van de Amerikaanse beleggers het belangrijk dat bedrijven hun ESG-agenda's en -prioriteiten voortzetten terwijl ze door de crisis navigeren, zelfs als dat ten koste gaat van een deel van de winst. Grote bedrijven - van Microsoft en Starbucks tot Shell en BNP Paribas – kondigden trouwens al plannen aan om de uitstoot te verminderen of het milieu op andere manieren te verbeteren. 

Meer in het algemeen groeit in veel geledingen van de samenleving het besef dat een van de lessen die we uit COVID-19 moeten trekken, is dat voorspelbare maar onvoldoende bestudeerde gebeurtenissen met een grote impact zoals pandemieën en klimaatverandering enorme kosten kunnen veroorzaken. 

Het bedrijfsleven heeft daarin zijn rol te spelen. Daarbij is ook een belangrijke taak weggelegd voor de raden van bestuur. Zij moeten hun onderneming veilig door klimaatverandering en andere externe uitdagingen loodsen. 

Voor raden van bestuur die nog steeds niet eensgezind zijn in hun streven naar duurzaamheid, stellen we zes manieren voor tot een consensus te komen. 

1. Herbekijk de doelstellingen van uw bedrijf 

• Wat betekent waardecreatie voor uw bedrijf?
• Zijn de inspanningen van uw bedrijf in overeenstemming met de huidige duurzaamheidseisen en -principes? Zijn ze in overeenstemming met de Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de VN?
• Heeft uw bedrijf een volledig beeld van hoe de wereld verandert als gevolg van de coronapandemie en van zijn rol in deze veranderingen?
• Hoe ondersteunt uw bedrijf de maatschappelijke vooruitgang? Moedigt uw bedrijfscultuur participatie aan?

 2. Besteed een raad van bestuur aan het bespreken van duurzaamheid 

• Vraag de CEO om alle relevante gegevens te verstrekken over de vooruitgang van het bedrijf op het gebied van duurzaamheid.
• Vergelijk de resultaten met die van toonaangevende benchmarkbedrijven.
• Bespreek in detail het proces waarmee uw bedrijf risico's en kansen op middellange en lange termijn identificeert. Houdt het rekening met de mogelijkheid van systemische risico's en schokken zoals pandemieën?
• Hoe worden lacunes opgevuld? Beschikt de onderneming over een strategie om de doelstellingen te bereiken en over een strategie die nodig is voor toekomstige ontwikkelingen?

 3. Controleer de duurzaamheidsexpertise en -mentaliteit van de raad van bestuur 

• Welk duurzaamheidsarchetype overheerst in uw raad?
• Hebben de bestuursleden voldoende expertise en belangstelling om het duurzaamheidsdenken te verankeren in de processen, het risicobeheer en de investeringsbeslissingen, waaronder fusies, overnames en innovatie?
• Moet de raad van bestuur nieuwe leden aanwerven, eventueel met gespecialiseerde expertise?
• Hoe moet de samenstelling van de raad van bestuur evolueren om van duurzaamheid een prioriteit te maken?

 4. Organiseer het bestuur zodat het effectief toezicht houdt op duurzaamheid 

• Welke bestuurscomités moeten zich met duurzaamheid bezighouden?
• Moet er een speciaal ESG-comité komen? Zo ja, hoe rapporteert het aan de raad van bestuur?
• Beschikt de raad van bestuur over een draaiboek om te plannen en te handelen in verschillende omstandigheden, waaronder in tijden van crisis?
• Kan een onafhankelijk panel van deskundigen de maatregelen en vorderingen van de raad kritisch helpen bekijken?

 5. Evalueer de informatie over duurzaamheid die aan de raad van bestuur wordt verstrekt 

• Over welke informatie beschikt de raad momenteel en welke aanvullende informatie heeft hij nog nodig?
• Ontvangt de raad regelmatig benchmarkgegevens om de eigen prestaties en die van de concurrenten te beoordelen?
• Stelde de raad geschikte kernprestatie-indicatoren voor het management vast?
• Heeft de raad extra middelen nodig om de duurzaamheidsprestaties van de onderneming beter te begrijpen of te onderzoeken?
• Is er een passend evenwicht tussen aandacht voor efficiëntie en veerkracht?
• Ontving het bedrijf tijdens de pandemie overheidssteun, evalueer dan de fundamentele economische redenen voor deze tussenkomst en geef hieraan prioriteit bij de evaluatie van de strategie.

 6. Onderzoek hoe het bedrijf omgaat met en leert van zijn critici 

• Moet de raad van bestuur meer rechtstreeks luisteren naar zijn critici?
• Bepaal en prioriteer gemeenschappelijke noemers in het ‘build back better’-sentiment onder de belangrijkste belanghebbenden.
• Bestudeer potentiële ESG-geschillen en beleidsontwikkelingen in de regio's waar de onderneming actief is en toets de huidige governance-aanpak daaraan.
• Moet de onderneming bij een bedrijfsherstructurering middelen vrijmaken om de ESG-inspanningen te versnellen of te intensiveren?

Met deze zes acties kunnen raden van bestuur een totaalvisie ontwikkelen op de veranderende ESG-factoren, alsook beter inspelen op de onmiddellijke duurzaamheidsuitdagingen waarmee de gemeenschappen waarin ze actief zijn worden geconfronteerd. In een wereld die door een pandemie wordt geteisterd, hangen de groei op lange termijn en de winstgevendheid van bedrijven in toenemende mate van dergelijke inspanningen af.

Auteur: Johan Van Geyte