03 Jan
03Jan

Steeds meer bedrijven worden geconfronteerd met ontevreden aandeelhouders die zich niet zomaar neerleggen bij de gang van zaken. Wil een bedrijf daar op een goede manier op anticiperen, dan haalt het best iemand aan boord die het vermogen heeft om vragen te stellen vanuit het perspectief van een activist. 

De activistische aandeelhouders proberen vanuit hun minderheidspositie brede steun te verwerven. Meestal bepleiten ze een beter beleid, een vernieuwing van het management of het afsplitsen van bedrijfsonderdelen met het oog op een hoger financieel rendement. Maar ook de stemmen die het bedrijf in de richting van een socialer en duurzamer beleid willen dwingen, klinken steeds luider. 

De activisten hebben daarbij ook meer geduld. Ze zijn minder dan vroeger uit op een snelle winst en houden nu veeleer de lange termijn voor ogen. 

Volgens het internationale adviesbureau Alvarez & Marsal is het aantal acties van ontevreden aandeelhouders om het bedrijfsbeleid bij te sturen in drie jaar toegenomen met een factor 2,5. De organisatie voorspelt dat de activistische aandeelhouders zich in 2022 ook bij grotere bedrijven laten gelden. Recente campagnes tegen Shell en GSK illustreren die trend. In 2021 bedroeg de gemiddelde beurswaarde van de ondernemingen die te maken kregen met activistische aandeelhouders bijna 20 miljard euro. Het jaar voordien was dat ‘nog maar’ 14 miljard euro. 

Alvarez & Marsal identificeerde ook 148 bedrijven die vatbaar zijn voor aandeelhoudersactivisme, bijvoorbeeld omdat ze op de beurs onderpresteren in vergelijking met hun sectorgenoten. Elf daarvan komen uit de Benelux. De namen blijven wel confidentieel. 

John Wood, expert CEO & Board Practice bij Heidrick & Struggles, adviseert raden van bestuur dan ook om zichzelf en de leidinggevenden van hun organisatie tijdig te evalueren zoals activisten dat zouden kunnen doen.

1. Focus op het strategische doel van de raad

Raden van bestuur moeten de tijd nemen om hun rol te definiëren en te beoordelen in de huidige en, mogelijk nog belangrijker, toekomstige omgeving. Zijn ze in staat om te mobiliseren, uit te voeren en te transformeren? Kunnen ze het leiderschapsteam ondersteunen om hetzelfde te doen? 

Tevens moeten ze in contact blijven met institutionele of andere grote aandeelhouders zodat ze ook rekening kunnen houden met hun standpunten en behoeften. 

Als raden van bestuur hun doel en strategie niet zelf beoordelen, zou een activist het gesprek wel eens kunnen forceren. Zeker in een periode waarin de strategie en de uitvoering sneller kunnen veranderen dan de meeste raden van bestuur zich vernieuwen.

2. Zorg voor een juiste mix van competenties 

Naarmate de taken van een raad van bestuur toenemen, stijgen ook de verwachtingen ten aanzien van diens samenstelling en capaciteiten, agenda en werking. Maar zelfs de best geleide organisaties kunnen zwakke plekken in hun leiderschap vertonen. Sommige ervan werden door de pandemie van 2020 nog duidelijker. 

Raden van bestuur moeten dan ook hun status, capaciteiten en vernieuwingsprocessen regelmatig evalueren om ervoor te zorgen dat ze zo sterk mogelijk blijven. Zoniet kunnen activisten ook op dit vlak veranderingen eisen. 

2.1. Herbekijk de agenda en de dynamiek  
Raden van bestuur kunnen het doel van hun organisatie als uitgangspunt nemen om te evalueren of hun huidige vergaderagenda en -activiteiten nog bijdragen aan de verwezenlijking van dat doel. Zij moeten er ook voor zorgen dat de verantwoordelijkheden van de raad en het management duidelijk zijn afgebakend. 

2.2. Evalueer de samenstelling en de capaciteit  
Veel raden van bestuur van beursgenoteerde ondernemingen werken al hard aan het afstellen van hun samenstelling op de strategie van hun onderneming. Daarbij hechten ze ook meer en meer waarde aan diversiteit, die toelaat om betere beslissingen te nemen en te voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden. 

Het blijft wel een continu proces. Voldoet de mix van vaardigheden, deskundigheid, achtergronden en bestuurservaring van de raadsleden nog om hun onderneming de toekomst in te loodsen? En moeten er geen wijzigingen worden aangebracht aan de duur van de mandaten, de leeftijdsgrenzen van de bestuurders of aan de omvang van de raad, alsook aan de vergaderfrequentie? 

Uit een recent onderzoek van Heidrick & Struggles bij de Fortune 500-bedrijven blijkt dat hun bestuursorganen ook in 2020 prioriteit gaven aan het benoemen van bestuurders met ervaring in het besturen van publieke organisaties. Ze pikten 62% van de vrijgekomen mandaten in. Bijna een kwart van de nieuwe bestuurszetels werd ingenomen door mensen met expertise op het gebied van financiële risico's. Slechts 6% van de nieuwe bestuurders had ervaring op het gebied van duurzaamheid. 

Ook aan diversiteit wordt gewerkt. Uit het onderzoek bleek ook dat de raden van bestuur van de Fortune 500-bedrijven aanzienlijke vooruitgang blijven boeken bij de benoeming van vrouwen: in 2019 haalden ze iets minder dan 44% van alle benoemingen binnen, een jaar later was het wel teruggevallen naar iets minder dan 41%. 

Maar de meest opvallende verandering betrof het aandeel nieuwe zwarte bestuurders in 2020: 28% van de in 2020 bezette zetels ging naar zwarte bestuurders, tegen slechts 10% het jaar daarvoor en jaren van weinig vooruitgang in de jaren voordien. Iets meer dan driekwart van die benoemingen vond plaats na de moord op George Floyd op 25 mei 2020. 

De benoemingen van mensen van een andere kleur bleven intussen echter teleurstellend laag, met slechts 9% van de zetels voor Aziaten en Aziatische Amerikanen en 4% voor Latino's. In de toekomst is het nochtans van cruciaal belang dat de raden van bestuur de ene vorm van diversiteit niet inruilen voor de andere. 

2.3. Nomineer iemand die denkt als een activist 
Een bijkomend gebied van expertise dat in de huidige context moet worden overwogen, is het vermogen om vragen te stellen vanuit het perspectief van een activist. Dat geldt in het bijzonder, maar lang niet uitsluitend, over de financiën. Zo'n bestuurder kan ervoor zorgen dat raden van bestuur met een frisse blik naar de kern van de zaak kijken. 

Raden van bestuur kunnen dit doen door een of twee bestuurders te benoemen die deskundig zijn op beleggingsgebied of die een bedrijfsperspectief kunnen bieden met een diepgaand financieel inzicht zoals een CFO van een beursgenoteerde onderneming. Inzicht in het soort financiële situaties dat de aandacht van activisten kan trekken - bijvoorbeeld grote kasreserves - kan de raad van bestuur en het management ook helpen zich voor te bereiden. 

Voor raden van bestuur van organisaties die mogelijk moeten herstructureren, is het nog belangrijker om relevante expertise in huis te halen. Een grondige kennis van het proces, de vergoedingen, de rechten van de crediteuren en de belangrijkste spelers - waaronder kredietverstrekkers, advocatenkantoren, turnaround-consultants en herstructureringsadviseurs - kan de raden van bestuur helpen betere beslissingen te nemen binnen strakke tijdschema's. 

3. Zorg voor het juiste executive team  

Raden van bestuur moeten gebruiken wat ze het afgelopen jaar tijdens de coronacrisis en de periode van wereldwijde roep om sociale en raciale rechtvaardigheid hebben geleerd over het functioneren van het leidinggevende team om te beoordelen of ze de juiste ploeg voor de lange termijn hebben. Meer dan ooit is zowel de interne als externe focus gericht op de manier waarop mensen worden geleid, op het al dan niet duurzaam zijn van de activiteiten en op de bedrijfsstrategie. Een belangrijk element van opvolgingsplanning, vooral na een crisis die alle belanghebbenden van een bedrijf samen heeft gebracht, is het depersonaliseren van de keuze van de CEO. Ook de activisten doen dat meestal. Te vaak gaat opvolgingsplanning over individuen in plaats van over wat de CEO eigenlijk moet kunnen. Het ontwikkelen van een profiel voor de topman of de topvrouw vereist een duidelijk begrip van de strategie en uitdagingen van het bedrijf. Voorts moet er een visie zijn over welke combinatie van CEO-vaardigheden en prioriteiten de investeerders kan overtuigen dat de beste leiding aan het roer staat en er op lange termijn ook een stabiel leiderschap is. De volatiliteit van 2020 onderstreepte hoe het eveneens belangrijk is dat organisaties beschikken over opvolgers die klaar staan in geval van nood. 

Grijp het moment aan

Willen raden van bestuur hun ondernemingen duurzaam helpen op te bloeien, dan moeten ze dit moment aangrijpen om hun capaciteiten en prioriteiten en die van het topmanagement te evalueren. Door daarbij zelf het onpartijdige perspectief van een activist te hanteren, kunnen ondernemingen zo sterk worden dat ze niet met een nieuwe ontwrichtingsronde worden geconfronteerd.

Auteur: Johan Van Geyte

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.