Hoe ziet de rol van de voorzitter eruit in crisistijden?


Voorzitter zijn van een raad van bestuur is een evenwichtsoefening. Hij of zij mag niet té betrokken zijn bij de uitvoering van de strategie van een bedrijf, maar mag tegelijkertijd ook niet te veel afstand houden. Ervaren voorzitters voelen de juiste balans aan. Maar in tijden van crisis, zoals die van COVID-19, is het niet ondenkbaar dat een voorzitter het evenwicht verliest en niet goed meer weet hoe hij die balans terug moet vinden. Twee onderzoekers, Adam Schmit en Gilbert Probst, hebben uitgezocht hoe voorzitters hun rol tijdens COVID-19 ervaren. Ze hebben hun bevindingen neergeschreven in het onderzoeksblad MIT Sloan Management Review.

Schmit, professor strategisch management aan Ecole hôtelière de Lausanne, en  Probst, vice-voorzitter van Swiss Instute of Directors, hebben aan het begin van de coronacrisis de relatie tussen CEO en voorzitter van dichterbij bekeken. De twee hebben onderzocht hoe ervaren voorzitters hun rol tijdens zo’n crisis aanvoelen en invullen. Een tweede deel van hun research ging in op de vraag waarom succes en herstel voor bedrijven afhankelijk zijn van complementaire rollen, strategische afstemming en chemie tussen die twee partijen. 

Nauwe band tussen CEO en voorzitter 

Traditioneel is de taakomschrijving van de raad van bestuur “controle” en “advies”. Elk lid van de raad moet er dus enerzijds op toezien dat het senior management handelt in het belang van de stakeholders. Anderzijds dragen de leden bij tot de besluitvorming van de onderneming door de uitvoerende teams te adviseren en te begeleiden. Voor die beide taken is de voorzitter de brug tussen de bestuursleden en het senior executive team van de organisatie. Een goeie relatie tussen de voorzitter en de CEO is daarbij cruciaal voor het succes van een bedrijf. Maar in tijden waarin organisaties worden geconfronteerd met een ongeziene wereldwijde gezondheidscrisis, is een goeie verstandhouding tussen die twee rollen nog belangrijker. Dus hoe gaan voorzitters nu te werk in deze “niet-traditionele” omstandigheden? 

In MIT Sloan Management Review geven de onderzoekers het voorbeeld van Monika Ribar, voorzitter van de Zwitserse Federale Spoorwegen (SBB). Zij zet sinds het begin van de coronacrisis op regelmatige tijdstippen contactmomenten met haar CEO op de agenda. Zo blijft ze op de hoogte van de belangrijkste crisis gerelateerde activiteiten en acties die worden geïmplementeerd. Ribar houdt alle communicatiemiddelen open om haar CEO te helpen en om zoveel mogelijk te leren over de aanpak van het senior executive team om de crisis te bestrijden. Door deze regelmatige contactmomenten wordt ze in een vroeg stadium al betrokken en geïnformeerd. Ribar is niet de enige voorzitter die het op deze manier aanpakt. Ook voorzitters van heel wat andere organisaties die Schmit en Probst onder de loep namen, zorgen door regelmatig contact voor een nauwere band en ondersteuning van hun CEO’s tijdens deze crisis, merken de onderzoekers op. Ze vernoemen onder andere Nestlé en Siemens AG als bedrijven waar op die manier te werk wordt gegaan tussen CEO en voorzitter. 

Identiteit en missie niet vergeten  

In een crisissituatie worden CEO’s vaak onder druk gezet om onmiddellijk actie te ondernemen en snel te reageren - soms zelf nog voor de volledige omvang of de impact van de crisis duidelijk is. Het schrappen van producten, mensen ontslaan of desinvesteren zijn zaken die misschien helpen om de druk in eerste instantie te verlichten. Maar veelal lopen organisaties het risico dat ze op die manier het hart en de ziel van het bedrijf weghalen omdat ze de capaciteiten, ervaringen en cultuur van hun bedrijf vergeten bij die snelle beslissingen. Nochtans zijn die laatste zaken erg nodig voor het herstel van de organisatie op langere termijn. Het is dus belangrijk dat de waarden, normen en toekomstvisies van een bedrijf niet vergeten worden. Jim Hagemann Snabe, voorzitter van de Deense multinational Mærsk en van Siemens, benadrukt tegenover Schmit en Probst dat hij nauw samenwerkt met zijn CEO’s “om de consistentie van de algemene strategische richting van het bedrijf te waarborgen”. 

“Deze samenwerking biedt een katalysator voor het versterken van het doel en de strategische intentie van het bedrijf”, zegt de voorzitter. Ondanks de behoefte aan kortetermijnfocus- en acties door de huidige crisis, zorgt Snabe er dus ook voor dat iedereen geëngageerd blijft voor de langetermijnstrategie. De nadruk blijven leggen op de identiteit en cultuur van de organisatie, kan het senior management een sterke crisisvisie geven en kan hen helpen bij het implementeren van aangepaste strategieën. Het helpt verwarring voorkomen en stemt de leidende groep af op één en hetzelfde doel, meent Snabe. Dat motiveert dan weer de medewerkers én zorgt voor steun van de verschillende stakeholders. “Door de crisiscommunicatie af te stemmen op het doel van de organisatie, kunnen de voorzitter en CEO de energie en passie van de organisatie helpen kanaliseren naar het meest fundamentele doel: het behoud van de bestaansreden van de organisatie”, zo stellen de onderzoekers. 

Omgaan met angst en onzekerheid 

Om de focus op de missie te kunnen behouden, moet het leiderschap sterk in z’n schoenen staan. Volhouden, ondanks stress en onzekerheid. Niet makkelijk, maar veerkracht tijdens een crisis helpt leiders niet alleen het hoofd koel te houden maar laat het bedrijf ook floreren. Goed kunnen omgaan met negatieve emoties en angst, is tijdens zo’n crisis dus erg belangrijk - en de voorzitter speelt hier een belangrijke rol. De onderzoekers merken op dat het zelfs een kritische component is geworden die de actieve aandacht van de bestuursvoorzitter eist. In de bedrijven waarmee de onderzoekers hebben samengewerkt, hebben de voorzitters zich gericht op het actief aanpakken van de emotionele en psychologische impact op hun CEO’s. 

De voorzitter van Nestlé, Paul Bulcke, benadrukt bijvoorbeeld dat “de emoties al hoog genoeg zijn tijdens een crisis, een voorzitter mag dus niet de fout maken om de stress en het ongemak te vergroten”. Door benaderbaar te zijn en sympathie te tonen, geven voorzitters bij hun CEO snel het gevoel van betrokkenheid, begrip en empathie. Ze bieden op deze manier psychologische ondersteuning en vermijden dat de besluitvorming wordt beïnvloed door negatieve emoties, onzekerheid of angst. Het is noodzakelijk om in crisissituaties positieve energiefuncties te bevorderen en die als katalysator in te zetten om CEO’s te helpen rationeel te blijven, in plaats van emotioneel, zo stellen de onderzoekers nog. 

Een veilige haven creëren 

Elke voorzitter hecht uiteraard belang aan een vertrouwensrelaties met hun senior executives en bestuursleden. Dat vertrouwen stelt de voorzitter in staat om een klankbord te zijn voor de CEO. Een veilige haven creëren die wordt gekenmerkt door openheid en eerlijkheid, helpt de voorzitter de nauwe relatie met de CEO te onderhouden. Meer zelfs: het zorgt ervoor dat er tussen de twee op tijd info wordt uitgewisseld, feedback wordt gegeven en afgestemd wordt over de strategische acties  nog voor die zaken aan het voltallige bestuur worden gepresenteerd. Zo’n veilige haven verhoogt de consensus en de beslissingssnelheid tijdens een crisis. Maar het is niet de bedoeling dat deze aanpak wordt opgedrongen aan een CEO, aangezien het bij hem of haar kan overkomen alsof de voorzitter aan het micromanagen is, zo waarschuwen de onderzoekers. Dat micromanagen is geen goed idee. 

De CEO moet net worden aangemoedigd om onafhankelijke beslissingen te nemen en naar zijn eigen gevoel te handelen. Een vertrouwensrelatie tussen CEO en voorzitter is immers gebouwd op wederzijdse steun en belang. Ribar van SBB zegt het zo in het onderzoek: “De "we zitten allebei in hetzelfde schuitje”-mentaliteit brengt de voorzitter dichter bij de CEO.” Terwijl alle voorzitters hun traditionele rol van controle en advies in tijden van crisis behouden, toont het onderzoek van Schmit en Probst wel aan dat ervaren voorzitters zich dubbel zo hard inzetten om zich aan te passen aan het leiderschap en de identiteit en missie van hun organisatie te beschermen. 

Blik op morgen richten 

COVID-19 is een ongeziene crisis die de wereldeconomie hard treft. Het is nu meer dan ooit belangrijk dat bedrijven zorgen voor afstemming en wederzijdse steun van bestuur, voorzitter en CEO. De leider en leden van de raad van bestuur moeten gedisciplineerd blijven en zich aan hun rol houden. Ze moeten los blijven staan van de operaties en zich concentreren op hun taak als sparringpartner voor de CEO, zo wordt nog benadrukt in het rapport in MIT Sloan Management Review. De onderzoekers onderstrepen wel dat het goed is dat een voorzitter een mix van nabijheid, positieve versterking en vertrouwen gebruikt om ervoor te zorgen dat er op tijd informatie doorsijpelt én om begrip te kweken voor de uitdagingen en verantwoordelijkheden van de CEO. “Deze combinatie van het aanmoedigen van mindfulness van het zakelijke doel en het gebruik van empathie stelt de voorzitters in staat om CEO's te helpen hun creativiteit en passie te benutten en zich psychologisch te verankeren bij het selecteren, evalueren en implementeren van crisisreacties op korte termijn”, stellen de Schmit en Probst. 

Maar at the end of the day is het vooral belangrijk dat een voorzitter zich blijft inzetten voor de organisatie: het voorzetten van de missie om beslissingen aan te vechten, het verdedigen van de langetermijnbelangen en de bereidwilligheid om het voortouw te nemen wanneer het nodig is. Het feit dat er een crisis is, wil niet zeggen dat een bestuursvoorzitter ineens onzichtbaar moet worden of het management onvoorwaardelijk moet gaan steunen. De voorzitter speelt een grote rol in het succes en het voortbestaan van de organisatie op lange termijn, hij moet er dus op letten dat hij die blik op morgen niet verliest. 

Dit artikel is geïnspireerd op “The Role of the Board Chair During a Crisis” van MIT Sloan Review

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.