Kies een raad van bestuur die inzet op maatschappelijk engagement


Om een economie te bevorderen die alle belanghebbenden dient, moet de raad van bestuur van een organisatie zowel divers als gepassioneerd zijn. Om werknemers en andere belanghebbenden echt te steunen, moeten bedrijven hun doel herdefiniëren en zich richten op het behalen van coöperatieve voordelen. Een benadering die geworteld is in Afrikaanse tradities van samenwerking zoals ubuntu (wat zich laat vertalen naar "ik ben omdat wij zijn"), beschrijft het coöperatieve voordeel de voordelen die een organisatie bezit en opbouwt dankzij haar mensgerichte benadering van groei en duurzaamheid.

 Dit omvat het tot stand brengen van een zorggerichte visie en een zinvolle dialoog tussen werknemers, klanten en de maatschappij. Eén benadering om een coöperatief voordeel te behalen uit maatschappelijk engagement is het benoemen van voorstanders van inclusie, diversiteit en duurzaamheid in de raad van bestuur van een bedrijf. In het ideale geval hebben deze mensen oprechte interesse in en ervaring met het bestrijden van sociale onrechtvaardigheden, met een consistente staat van dienst als het gaat om passie voor en toewijding aan het oplossen van maatschappelijke uitdagingen. 

Om te voldoen aan ESG-criteria moeten traditionele bestuursleden worden uitgedaagd door collega's die nieuwe perspectieven bieden op gemeenschapsbevordering, sociale rechtvaardigheid en duurzaamheid. Door op deze manier de aandacht te vestigen op verantwoordingsplicht, kunnen andere leden ertoe worden gedwongen hun nog niet nagekomen verplichtingen ten aanzien van alle belanghebbenden na te komen. 

Uit een recente PwC-enquête blijkt dat 41% van de (Amerikaanse) bestuursleden een gebrek aan "gekwalificeerde" kandidaten aanvoert om de diversiteit in de raden van bestuur te vergroten - een bevinding die een heroverweging van de ideale kwalificaties van een lid noodzakelijk maakt. Er wordt gewerkt aan bepaalde stappen om de raden van bestuur te diversifiëren – Duitsland verplicht grote bedrijven om vrouwen op te nemen in de raad van bestuur, en in eigen land stimuleert ASATT raden van bestuur om meer werk te maken van diversiteit. Maar bedrijven kunnen verder gaan. Om duurzame gemeenschappen op te bouwen, moeten hun raden van bestuur zowel divers als gepassioneerd zijn. Er zijn historische voorbeelden die bestuurders vandaag kunnen inspireren, zoals de benoeming van Rev. Leon Sullivan, een Afro-Amerikaanse baptistenpredikant, in de raad van bestuur van General Motors in 1971. 

Lessen van Leon Sullivan en GM

Leon Sullivan was een predikant, burgerrechtenleider en mensenrechtenactivist uit Philadelphia, die zich met hart en ziel inzette voor de ontwikkeling van arbeidskrachten, het scheppen van banen en inkomensgelijkheid voor zwarte gemeenschappen. Sullivan geloofde heilig in de kracht van samenwerking en riep in 1958 400 zwarte predikanten en hun congreganten in Philadelphia bijeen voor een gezamenlijke boycot van banken, bedrijven en winkels die geen Afro-Amerikanen en andere werknemers uit minderheidsgroepen in dienst namen. Deze economische boycots, bekend als "selected patronage programs", steunden alleen bedrijven die niet als discriminerend werden beschouwd. Door de steun en koopkracht van de zwarte gemeenschap te mobiliseren tegen bedrijven die zich schuldig maakten aan discriminerend gedrag, hielp de campagne van Sullivan de werkgelegenheidsbarrières in Philadelphia te verkleinen. Deze programma's zouden als blauwdruk dienen voor Martin Luther King Jr.'s Operation Breadbasket. 

Toen de carrièremogelijkheden na de boycot toenamen, ontstond er een nieuwe uitdaging: deze banen met gekwalificeerde kandidaten invullen. Sullivan ging in 1964 de uitdaging aan door een programma op te zetten om mensen op te leiden voor zinvol werk dat hun levensomstandigheden en gemeenschappen zou verbeteren. Hij kreeg financiële steun van bedrijven, de federale overheid, plaatselijke overheden en het grote publiek voor deze opleidingscentra, die bekend stonden als Opportunities Industrialization Centers (OIC's). Tegen 1980 waren er OIC-programma's opgezet in meer dan 100 Amerikaanse steden en in acht Afrikaanse landen. 

James Roche, toen voorzitter en CEO van General Motors, bood Sullivan in 1971 een zetel aan in de GM-directie. Roche had te maken gekregen met druk van het Project on Corporate Responsibility, een organisatie gesteund door Ralph Nader die een belangrijke rol speelde in de moderne beweging voor verantwoordelijkheid van aandeelhouders. Het Project on Corporate Responsibility eiste dat GM activiteiten zou beperken die schadelijk waren voor de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van de burgers en maakte luidkeels bezwaar tegen GM's gebrek aan diversiteit in het topmanagement en in de raad van bestuur. Sullivan had een uitgesproken mening over de rol die bedrijven in de samenleving zouden moeten spelen en verklaarde dat "multinationale bedrijven historisch gezien niet hebben gereageerd op de behoeften van de armen. (...) Zij hebben de menselijke en sociale behoeften genegeerd in de gemeenschappen en omgevingen waar hun fabrieken en bedrijven gevestigd zijn.” 

Op zijn allereerste aandeelhoudersvergadering sprak Sullivan zich brutaal uit over de apartheid en vertelde hij zijn medebestuurders dat hij van plan was tegen hen te stemmen ten gunste van een resolutie die was ingediend door de Episcopale Kerk en waarin GM werd opgeroepen zijn fabrieken in Zuid-Afrika te sluiten. GM's dochteronderneming in Zuid-Afrika bestond uit een motorenfabriek in Port Elizabeth, plus een nabijgelegen assemblagefabriek en een fabriek 10 mijl verderop, die samen werk boden aan ongeveer 4.800 mensen. Sullivans tegenstem was de eerste publieke onenigheid in de 23 leden tellende GM-raad. 

Zes jaar na die eerste belangrijke stemming schreef Sullivan samen met andere GM-bestuursleden en bestuursleden van 11 andere bedrijven, waaronder Ford en IBM, een aantal principes om de levenskwaliteit van zwarte Zuid-Afrikanen te verbeteren. Wat bekend werd als de Sullivan-principes, toonde de kracht aan die bedrijven kunnen aanwenden in de strijd voor sociale rechtvaardigheid door een coöperatieve, gezamenlijke aanpak te kiezen om een onderdrukkende status-quo aan te vechten. 

Het aanwijzen van voorvechters van inclusie, diversiteit en duurzaamheid

Bedrijven moeten voorvechters van inclusie, diversiteit en duurzaamheid aanwijzen om zich te houden aan hun collectieve belofte om alle staleholderts te dienen. Hoewel geen enkele potentiële benoeming of individueel bestuurslid een wondermiddel is, is het toevoegen van deze personen aan de raad van bestuur een kritieke stap voor een bedrijf om een meer coöperatief systeem te ontwikkelen. Deze personen kunnen als volgt worden geïdentificeerd: 

Critici 

Volgens Doris Kearns Goodwin's bestseller Team of Rivals, benoemde President Abraham Lincoln kabinetsleden die eerder campagne tegen hem hadden gevoerd, omdat hij een breed scala aan gezichtspunten wilde om zijn eigen denken over verschillende kwesties aan te scherpen. Op dezelfde manier, om af te wijken van de status quo en zich opnieuw te richten op het belichamen van een geest van zorg en gemeenschap, zouden bedrijven coalities moeten aangaan met individuen en groepen die zich richten op het ontwikkelen van duurzame steden en gemeenschappen - zelfs diegenen die de praktijken van de organisatie kunnen betwisten. 

Robert D. Bullard, vaak omschreven als de vader van milieurechtvaardigheid, heeft bijvoorbeeld betoogd dat milieuteracisme - de onevenredig grote impact van milieurisico's op minderheidsgroepen - gekleurde gemeenschappen een groter risico heeft opgeleverd dan de bevolking in het algemeen. Hij heeft ook nadrukkelijk petrochemische bedrijven bekritiseerd die zich schuldig hebben gemaakt aan milieu-onrechtvaardigheden jegens minderheden. Bedrijven die veroordeeld zijn voor het begaan van dergelijk onrecht kunnen in het bijzonder profiteren van de bijdragen van personen als Bullard - die hen kunnen uitdagen anders te denken over de schade die zij veroorzaken, en hen kunnen helpen een betere weg voorwaarts uit te stippelen om het welzijn van de gemeenschap te bevorderen. Om critici te identificeren wier passie de belangen van de bredere gemeenschap kan dienen, zouden bedrijven moeten overwegen een reeks virtuele ‘publieke raadplegingen’ te houden om de meningen van hun stakeholders te horen en potentiële bestuurskandidaten te identificeren. 

De benoeming van een criticus kan kritiek en conflicten oproepen, zowel intern als extern. Een onderneming moet zo'n criticus niet aanwijzen als een slinkse techniek om hem het zwijgen op te leggen, maar als een authentieke kans om uiteenlopende stemmen te versterken. Ook vermeldenswaardig is dat sommige voorvechters van gemeenschapsontwikkeling en duurzaamheid die in raden van bestuur worden benoemd, ondanks de vooruitgang die zij boeken, door hun eigen gemeenschappen kunnen worden bekritiseerd omdat zij "uitverkoop" plegen of te weinig doen om bedrijven ervan te overtuigen maatschappelijke problemen aan te pakken. (In de aanloop naar de sluiting van GM-fabrieken in Zuid-Afrika in 1986 werden Sullivan en GM bekritiseerd door anti-apartheidsactivisten omdat ze niet ver genoeg gingen in het aanvechten van de apartheid of het volledig afstoten van activiteiten in Zuid-Afrika). 

Erkende voorvechters van duurzaamheid 

Moedige maar ongemakkelijke gesprekken zijn vaak nodig om positieve veranderingen teweeg te brengen, en de aanwezigheid van voorvechters van inclusie, diversiteit en duurzaamheid in de raad van bestuur - met een achtergrond in erkende verenigingen die vechten voor duurzaamheid en verandering- zal ongetwijfeld deze essentiële discussies op gang brengen. Bestuursleden met een meer traditionele achtergrond kunnen bezwaar hebben tegen de kosten van het aanpakken van kwesties als klimaatverandering, maar een dialoog die wordt opgefrist door de aanwezigheid van pleitbezorgers kan leiden tot meer openheid van geest en zelfs tot innovatieve ideeën om maatschappelijke dilemma's op te lossen. 

Een nieuw bestuurslid dat bijvoorbeeld bijzonder gepassioneerd is over het beperken van klimaatonrechtvaardigheid - zoals slechte luchtkwaliteit, toegenomen watervervuiling of ondermaats afvalbeheer - kan het opnemen tegen medebestuurders die beweren dat deze kwesties niet onder hun verantwoordelijkheid vallen. Deze moeilijke gedachtewisselingen zijn echter noodzakelijk om een meer compassievolle vorm van stakeholderkapitalisme tot stand te brengen. Voorstanders van duurzaamheid moeten dus welkom zijn in het bestuur, en andere leden moeten bereid zijn om uitdagende gesprekken aan te gaan over het aanpakken van lastige problemen. 

Voorstanders van coöperaties die eigendom zijn van werknemers

Coöperaties die eigendom zijn van de werknemers hebben het potentieel om economische en raciale rechtvaardigheid te bevorderen en zijn dus een rijke bron voor potentiële bestuursleden met een uitstekende staat van dienst als het gaat om het ondersteunen van waardegedreven bedrijven. Bedrijven kunnen als strategische partners fungeren met coöperaties die eigendom zijn van werknemers en die integraal deel uitmaken van hun wereldwijde toeleveringsketens. Een recent voorbeeld is het Amerikaanse modemerk Kate Spade, dat met Rwandese handwerkslieden een samenwerkingsverband is aangegaan om een coöperatie met winstoogmerk op te richten, Abahizi Rwanda. Abahizi biedt werkgelegenheid aan om vrouwelijke werknemers mondiger te maken en de lokale gemeenschappen te verbeteren. 

Een voorvechter van een coöperatie in de raad van bestuur kan een rol spelen bij het overtuigen van medeleden om dit unieke type bedrijfsmodel - een leveranciersmodel van een sociale onderneming - te steunen en zo de economische revitalisering zowel lokaal als internationaal te stimuleren. Wie een overzicht van coöperaties in Vlaanderen wil, kan terecht op de website van Coopkracht

Om voordeel te behalen uit een coöperatieve visie, moeten bedrijven moedige personen benoemen die hen uitdagen. De relatie tussen nieuwe bestuursleden en zittende bestuurders kan in het begin wat stroef of ingewikkeld zijn, maar dat is een kleine prijs voor een meer compassievolle benadering van het kapitalisme. Bedrijven zouden moeten overwegen om drie categorieën nieuwe bestuursleden te benoemen: 

  • voorstanders die hun inertie hebben bekritiseerd, om hen in de richting van humanistische waarden te duwen;
  • collega's met een achtergrond in erkende milieubewegingen, om hen te betrekken bij moedige gesprekken om sociale innovatie te bevorderen;
  • en deskundigen met een achtergrond in coöperaties die eigendom zijn van werknemers, die kunnen helpen bij het faciliteren van strategische partnerschappen.

Zoals Sullivan ooit zei: "Humanistische belangen kunnen maar beter de zorg zijn van bedrijven als ze, onder de vlag van vrij ondernemerschap, verwachten te overleven." Voorvechters van gemeenschapsontwikkeling en duurzaamheid die zitting hebben in de raad van bestuur, kunnen ervoor zorgen dat bedrijven rekening houden met humanistische belangen en beslissingen nemen met alle belanghebbenden in het achterhoofd. 

Geïnspireerd op “Reconfigure Your Board to Boost Cooperative Advantage” van Leon C. Prieto in MIT Sloan Management Review

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.