Lijdt uw raad van bestuur niet aan zelfbedrog?


Bent u niet vooringenomen? Loopt u niet het gevaar op zelfbedrog? Of bent u samen met de overige leden van de raad van bestuur voldoende (zelf)kritisch? U kunt maar beter voorkomen dat u in de val trapt door u bewust te zijn van de mogelijke struikelstenen.

Alert zijn is vandaag namelijk meer dan ooit een noodzaak. We leven in een tijd van grote veranderingen. Een pandemie, dreigende klimaatcrises, politieke turbulentie en economische omwentelingen zorgen voor disruptie. En met de verschuivingen nemen ook de risico’s toe. 

Risico's kunnen van nature niet volledig en exact worden gemeten. Toch moeten ze zo goed mogelijk in kaart worden gebracht. Bestuurders moeten zich bewust zijn van de potentiële kansen en bedreigingen. 

Voor raden van bestuur is het beheren van de risico’s een kerntaak. Vooruitziende bestuurders moeten bijgevolg bepalen hoe ze daarmee omgaan. 

Enige zelfreflectie is daarbij aangewezen. Kunnen de mentale vooroordelen van de bestuursleden hen blind maken voor bepaalde risico’s? Of ze zelfs nog groter maken? 

We overlopen negen potentiële struikelstenen.

1. Kuddegedrag en groepsdenken 

Volgt uw organisatie de kudde? Doet u als bestuurslid hetzelfde en conformeert u zich aan het groepsdenken? Abnormaal zou dat niet zijn. Er is zelfs iets natuurlijks aan het leven in overeenstemming met anderen. Het is doorgaans veel veiliger om het samen met anderen bij het verkeerde eind te hebben dan alleen de mist in te gaan. 

Opgaan in de groep biedt dan ook veiligheid aan het individu. Ook op economisch vlak. Kijk bijvoorbeeld naar wie profiteerde van het tijdperk vóór de financiële crisis. Toch draagt het niet bij aan de langetermijnprestaties en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie.

Raden van bestuur zouden hun beslissingen uit het verleden, zowel succesvolle als mislukte, in dit licht moeten bekijken. Veel bestuurswerk draait om het overwinnen van de klassieke mentale vooringenomenheid.

2. Optimisme 

Senior managers hebben de neiging leiding te geven vanuit een optimistische ingesteldheid. Positivisme wordt sociaal meer aanvaard. Het strook ook met moderne leiderschapspraktijken want het motiveert werknemers en het geeft hen energie. Ten slotte ondersteunt het ook de veerkracht als het topmanagement met moeilijkheden wordt geconfronteerd. 

Het ideale bestuurslid zou niettemin wel eens licht paranoïde kunnen zijn. 

In beide gevallen kan een realiteitscheck gerechtvaardigd zijn.

3. Overmoed 

De beste professionals geven toe dat het voorspellen van de olieprijzen bijna onmogelijk is. Hetzelfde geldt voor het inschatten van de evolutie van valuta of markten. Toch beginnen velen van ons hun eigen mening te geloven. Zijn we er ons echt wel van bewust hoe weinig we weten? 

Misschien is het dan ook niet verrassend dat de meeste senior managers en directieleden naar een overmoedig gedrag neigen. Dit is op zich niet negatief. Overmoed kan een organisatie sterk motiveren en energie geven. U geeft geen leiding aan anderen zonder een zekere mate van zelfvertrouwen. 

Maar wanneer cruciale beslissingen moeten worden genomen, is het niettemin beter om overmoed in toom te houden.

4. Dunning-Krugereffect 

Incompetente mensen ontberen door hun incompetentie net het vermogen om in te zien dat hun conclusies soms verkeerd zijn. Ze koesteren zich in een illusoire superioriteit.

Ook in de bestuurskamer kan het voorkomen dat bestuursleden denken dat ze competent presteren, terwijl dat niet zo is. Dit is vooral een probleem voor bestuursleden die belangrijke beslissingen moeten nemen over zaken die buiten hun expertise vallen. 

Culturele diversiteit kan helpen om dit effect te ondervangen, zolang de competentie van het bestuur een prioriteit blijft.

5. Tolstoj-effect 

Dit gedrag wordt goed uitgedrukt door het citaat van de grote Russische schrijver, waarnaar het is vernoemd. "De moeilijkste onderwerpen kunnen worden uitgelegd aan de traagste man als hij er zich nog geen idee van heeft gevormd, maar het eenvoudigste kan niet duidelijk worden gemaakt aan de intelligentste man als hij er vast van overtuigd is dat hij al weet, zonder een schaduw van twijfel, wat er voor hem wordt gelegd."

Bent u zo volhardend dat u het moeilijk vindt om uw opvattingen ter discussie te stellen, ondanks de grote veranderingen die zich voordoen? Misschien denkt u standvastig te zijn, maar bent u in werkelijkheid star.

De meesten van ons passen zich niet snel genoeg aan. We ontberen flexibiliteit. Dat komt omdat we verfijnde heuristieken hebben ontwikkeld om de systemen waarin we werken te begrijpen. Ze hebben ons ook succesrijk gemaakt. Maar wat als de omgeving verandert? Raken deze heuristieken dan niet verouderd en komen onze beslissingen bijgevolg niet op losse schroeven te staan? 

Hoe snel kunt u zich aanpassen aan de nieuwe omgeving waarmee u te maken krijgen? Verwacht u nog steeds dat de oude tijden terugkeren? Zo ja, dan is het tijd voor een realiteitscheck.

6. Bevestigingsvooringenomenheid 

Onze gedachten, meningen, overtuigingen en wereldbeelden zijn gebaseerd op jarenlange ervaring, lectuur en rationele analyse. Helaas kunnen deze jaren van het vergaren van informatie onderhevig zijn geweest aan onze voorkeur tot bevestiging. Waren we niet te selectief in het vergaren van informatie? Hadden we niet vooral aandacht voor de zaken die ons goed uitkwamen en negeerden we niet wat afweek van dat pad? Dat geldt ook voor onze opvattingen over wat een goede CEO moet zijn, vergoedingsmethoden en de sociale impact van het bedrijfsleven.

7. Achteraf-conclusies

Achteraf-conclusies kwamen onder meer duidelijk tot uiting na de financiële crisis van 2008. Weinigen hadden de crisis zien aankomen, maar velen dachten achteraf van wel.

Bent u geneigd te denken: "Zie je wel, ik zei het toch. Ik wist het."? Als dat zo is, kijkt u dan eerlijk terug in de tijd. Of is uw mening gevormd met de informatie die u vandaag heeft?

8. Verankering 

Heeft u de neiging om vast te houden aan bepaalde waarden of cijfers, zelfs onbewust? Deze vooringenomenheid komt vooral voor bij het nemen van belangrijke beslissingen zoals bij overnames. Ondanks een beter begrip van de integratie-uitdagingen, de synergievoordelen en de veranderingen in de context blijven sommige bestuursleden op het moment dat er beslist moet worden toch terugkeren naar hun oorspronkelijke "ankerwaarden".

9. Representativiteit 

Vertrouwen op patronen is de laatste van de typische vooringenomenheden die ons blind kunnen maken voor veranderingen. Het biedt immers rust aan de geest en komt vooral voor bij cyclische activiteiten, maar zijn ze dat niet allemaal?

Gelooft u dat de markten zullen opveren omdat ze dat altijd doen? Gelooft u dat de cyclus drie tot vijf jaar bedraagt, zoals traditioneel het geval is? Bent u op zoek naar een patroon dat zich herhaalt? 

Misschien doet u dat toch maar beter niet als u niet wil verrast worden. Grote veranderingen zoals een revolutie, een pandemie of de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie kunnen een zodanige impact hebben dat de wereld niet langer draait zoals hij dat voordien steeds heeft gedaan. Alert zijn en voldoende (zelf)kritisch oordelen, blijven noodzakelijk.

Auteur: Johan Van Geyte

Bron: https://ceoworld.biz/2020/07/22/inside-the-boardroom-9-mental-biases-that-mask-risk/ 

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.