10 Dec
10Dec

Als CEO van het inmiddels tien jaar oude Flow Pilots is Dewi Van De Vyver van nature gericht op het herkennen van digitale (groei)opportuniteiten. Zij weet als geen ander dat achter elke informatiestroom - ook deze naar management en raad van  bestuur – een deugdelijk proces en een doelgerichte aanpak moet schuilen. 

Ze behoort verder tot de jongste lichting van 28 nieuwe bestuurders van Voka vzw. (Afgezien van het feit  dat die raad nu zegge en schrijve 77 (!) leden telt onthouden we twee significante percentages:  bijna 30% van de leden zijn vrouw en het aantal  jongeren bedraagt ruim 15%). Tevens is ze een van de 12 bestuurders bij de Thomas More Hogeschool vzw en zien we haar als “ICT Woman of the year 2020” ook actief zijn in het #STEM Platform van Françoise Chombar. Met grote waarschijnlijkheid zal Dewi Vandevyvere binnenkort als extern bestuurder opduiken bij diverse vennootschappen. Vrouwelijke CEO’s met IT-ervaring zijn daar zeer gegeerd... 

Zo, wat is de opinie van een bestuurder voor de toekomst over het besturen in de nabije toekomst?  Wat wordt er technisch allemaal mogelijk?  

1. Efficiënter vergaderen

 De online vergadervorm heeft tijdens en na de lockdown zijn bestaansrecht verdiend.  Zeker voor de meer formele of informatieve beraadslagingen lijkt dat nu pas een efficiënte evidentie, alhoewel de videotechniek al jaren in ons aller bereik lag. Het komt er nu alleen op aan de agenda en de praktische aanpak maximaal aan het digitale formaat aan te passen.  Want onze  “u staat op mute” meetings kunnen zeker nog interactiever en professioneler georganiseerd worden; liefst met enkele extra collaboratieve tools.  Intussen vergeten we niet dat fysische nabijheid wel noodzakelijk blijft  voor een echt diepgaande strategische gedachtewisseling. 

2. Informatiestromen op maat

 Dewi Van De Vyver vraagt zich luidop af hoe bestuurders van meerdere vennootschappen er toch in slagen al die bundels bestuurlijke informatie tijdig te behappen. De documentatie- en informatietroom naar de bestuurders kan alleszins nog veel transparanter en selectiever georganiseerd worden.  Technologie zal daar bij helpen.  Ze rekent er op dat AI  in staat zal zijn om cruciale informatie te “highlighten”.  Een AI-systeem zal de bestuurders voor elk agendapunt toegang bieden tot een synthese met heel de historische context van het dossier.  Ze verwacht een ‘text to speech’-applicatie die de bestuurder de relevante stukken voorleest terwijl deze zich bvb met zijn elektrische wagen naar de meeting spoedt… 

3. Veilig en vertrouwelijk

 Wat de beveiliging en confidentialiteit betreft zien we dat leveranciers van boardportals daar zwaar mee uitpakken. Die noodzaak wil ze  toch wat relativeren. Voor veel raden van bestuur is wat er besproken wordt niet echt “supergeheim”. Enkel in het geval van bijvoorbeeld geplande overnames of specifieke investeringen is er waakzaamheid geboden. Vertrouwelijkheid kan perfect georganiseerd worden – denk aan banking software - maar je houdt toch best ook het prijskaartje in het oog. Alleszins moeten bestuurders goed beseffen dat e-mail en socialmedia-applicaties niet gegarandeerd ‘veilig’ zijn. De enige veilige optie is inderdaad een afgesloten systeem. De komende jaren moet cyberbeveiliging hoe dan ook een permanent bestuurlijk aandachtspunt blijven. 

4. Bewuste processen

 Iedere KMO beseft nu wel dat digitale transformatie en voortschrijdende automatisering een must is. De meesten zijn  er ook mee bezig. Maar men moet zijn eigen huiswerk maken en niet klakkeloos de ERP-keuze van de concullega kopiëren. Veel ondernemingen zijn  er inderdaad op gebrand om bij te blijven maar ze denken dan niet in processen. IT is geen doel of wereldje op zich maar moet de eindgebruiker en de bedrijfsdoelstellingen dienen. Zorg dus eerst dat de processen kloppen en doen waar ze echt voor dienen.  Een inefficiënt proces dat je automatiseert wordt nog inefficiënter: garbage in, garbage out. 

5. Competentie met data

 Vandaag zou eigenlijk minstens één van de bestuurders (en managers) goed met informatietechnologie en databeheer vertrouwd moeten zijn. Om de juiste vragen te kunnen stellen, om de IT-procesgang moreel te bewaken, om de relatie met de SDG-doelstellingen te leggen (denk aan efficiënt en energievriendelijk gebouwenbeheer!) , om er op toe te zien dat er in de juiste processen wordt geïnvesteerd en om andere bestuurders er desnoods op te wijzen dat hun oude recepten van het verleden vandaag niet meer werken… 

6. Strategische diversiteit

 Gevraagd naar haar ideale raad van bestuur verwijst Dewi Van De Vyver spontaan naar haar interesse voor het strategisch debat en de fundamentele gedachtenwisseling. Een raad van bestuur hoeft heus niet enkel en alleen over cijfers, financiële rapportering en budgetplanning te gaan. Enkel vanuit een zeer diverse samenstelling zie je meer en kan er meer aan bod komen. Er zal misschien meer en langer  gediscussieerd worden maar toch zal de uiteindelijke beslissing de duurzaamheidstest van de tijd beter doorstaan. 

7. Ai, ai, ai al die data!

 Voorspellen is heel moeilijk, zeker over de toekomst. Maar het staat vast dat raden van bestuur op een snel aangroeiend pak eigen data en “alternatieve data” gaan zitten. Denk aan alle gegevens die nu al kunnen gecapteerd worden over aankoopgedrag, socialemediabewegingen, consumenteninteracties, marktmutaties enz.   Dankzij de digitale informatiemanagementsystemen zal er nooit meer een tekort zijn aan relevante data in de bestuurskamers. De raad van bestuur kan zich dan in zijn besluitvorming laten assisteren door een soort virtuele bestuurder, een AI-systeem dat toegang geeft tot een onwezenlijk grote hoeveelheid data en dat een hele reeks concrete juridische, financiële en fiscale vragen onmiddellijk kan beantwoorden. Afhankelijk van de voorgestelde variabelen kan het telkens een reeks mogelijke uitkomsten projecteren. Zelfs ministerraden gaan ter plaatse  meer aan  fact checking kunnen doen alvorens ze vanuit een ‘gecompromitteerd’ buikgevoel deze of gene budgettaire maatregel doordrukken… 

8. Governance via en van data

 Dit gesprek sterkt ons in onze opinie dat ‘Big Data’ ook de nieuwe olie wordt waar de corporate governance op zal draaien. Schrik niet als u eens “ AI in the boardroom” in uw zoekmachine intikt! Vanuit bestuurlijk punt zullen we minstens een duidelijk onderscheid moeten maken tussen enerzijds betere governance via data en technologie (via innoverende ‘toolkits’ en betere data- infrastructuur) en anderzijds een betere governance van onze data (waar het gaat over de beheersomgeving van privacy, GDPR, algoritmen, de ethiek van AI en zo verder).  Dat betekent ook dat de organisatoren van bestuurdersopleidingen hun programma zullen moeten aanpassen omdat er snel een ander soort bestuurdersprofiel nodig zal zijn.  

En verder…?

Wie meent dat we vroeg of laat via onze hologrammen of in een Metaverse-achtige boardroomsetting met elkaar zullen confereren zit er misschien ook niet ver naast. En wanneer breken de gedecentraliseerde autonome organisaties (DAO) ook in België door?

Er staat bestuurders een boeiend decennium te wachten!

Auteur: Philip Verhaeghe

Philip Verhaeghe heeft diverse ondernemingen en organisaties geadviseerd en geassisteerd bij de toepassing van corporate governance. Als freelance redacteur beschrijft hij in interviews, tijdschriftartikels en blogs zowel de nieuwe trends als de blijvende uitdagingen voor ondernemers, bestuurders en managers.  

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.