Organisaties moeten meer trainen op weerbaarheid om crisissen aan te pakken.


24 Oct
24Oct

Succesvolle organisaties hebben allemaal gevestigde routines om dingen voor elkaar te krijgen. De taak kan zo verheven zijn als het verwerven van een concurrent of zo prozaïsch als het invullen van een tijdformulier, maar als je goed kijkt, vind je een betrouwbaar proces om je er doorheen te loodsen. Deze routines worden vaak als vanzelfsprekend beschouwd in stabiele periodes. Ze hebben echter de neiging om te falen wanneer een bedrijf te maken krijgt met een hoge mate van onzekerheid of zich snel moet aanpassen aan een crisis. Organisaties worden door elkaar geschud om zich aan te passen - met wisselend succes. Voordat de volgende crisis toeslaat, is het verstandig om systematisch na te denken over de vastgeroeste processen die je gebruikt en te experimenteren met alternatieven.

Methodes en procesdenken

Onderzoekers van van D’Amore-McKim School of Business at Northeastern University hebben drie benaderingen geïdentificeerd om taken op te lossen. Wat ze hebben geleerd kan managers helpen om effectiever te reageren op zeer veranderlijke omgevingen. De eerste aanpak is de aanpak die we zojuist beschreven hebben: organisatorische routines, die efficiënt zijn als het werk voorspelbaar is. De tweede benadering is het toepassen van eenvoudige regels, of heuristische vuistregels, die helpen om processen en besluitvorming te versnellen. Ze zorgen ervoor dat middelen sneller gealloceerd worden in minder voorspelbare contexten en helpen bij het stellen van prioriteiten (bijvoorbeeld: "We investeren alleen in projecten met een geprojecteerde ROI van 10% of meer"). En de derde is improvisatie - spontane, creatieve inspanningen om een opportuniteit of een probleem aan te pakken (bijvoorbeeld wanneer een team uitzoekt hoe een manuele productie te doen omdat de geautomatiseerde lijn van een fabriek plots is afgebroken).

Verrassend genoeg heeft niemand ooit onderzocht hoe die verschillende benaderingen als een strategische toolkit kunnen worden toegepast. Toch zal elke organisatie - of team – ze beter hanteren als ze ermee vertrouwd zijn. Mensen kunnen improviseren in een gekke, onverwachte situatie, leren van de improvisatie en uiteindelijk een eenvoudige regel ontwikkelen op basis van wat ze hebben ontdekt. Of ze kunnen een organisatieroutine herzien nadat ze hebben geëxperimenteerd met nieuwe benaderingen van een bepaalde taak. Vertrouwd geraken met de verschillende werkvormen kan de prestaties verbeteren en de veerkracht onder alle omstandigheden vergroten. Wanneer een organisatie geconfronteerd wordt met extreme onzekerheid, wordt de vertrouwdheid essentieel. Er is een positieve correlatie tussen het flexibel omschakelen met  werkmethodes - ongeacht het niveau van de turbulentie – en de veerkrachtig van organisatie.

Juan S. Montes, professor en onderzoeker aan Caroll School of Management vergezelde een team bergbeklimmers tijdens hun beklimming ven de Mount Everest. Op basis van hun aanpassingsvermogen aan barre omstandigheden en onzekerheden, ontwikkelde hij een aantal inzichten om weerbaarheid van organisaties te verhogen.

Stel de veronderstellingen achter je routines in vraag.

Elke routine en elk proces is gebaseerd op een aanzienlijk aantal aannames. Besteed wat tijd aan het uitzoeken van wat ze zijn, in ieder geval voor je belangrijkste routines, en denk dan na over hoe je zou werken als ze niet golden. Deze vragen zullen helpen:

  • Wat voor soort beslissingen moet volgens u worden genomen door managers op hoog niveau? Hoe ziet u die beslissingen in een crisis?
  • Gaat u ervan uit dat uw bestaande processen in de loop van de tijd zijn herzien en geperfectioneerd, zodat ze optimaal zijn? Zullen ze standhouden in tijden van dwang?
  • Waar in de werkstroom ontstaan consequent problemen? Is er een argument om dat segment te hervormen of er meer middelen aan toe te wijzen? Wat zou er gebeuren als je ineens dat stuk werk veel sneller zou moeten doen?
  • Ga je ervan uit dat organisatorische middelen goed worden toegewezen? Zou je ze opnieuw toewijzen als je ineens moet reageren op een grote verstoring?

Oefen meer te doen met minder.

We kunnen geen echte crisis bedenken waar geen sprake is van een of andere schaarste aan middelen. De Everest-klim heeft dat zeker gedaan. Dus het is logisch om te wennen aan het werken met lean. Managers kunnen een afdeling uitdagen door haar te vragen een ambitieus doel te bereiken met aanzienlijk minder middelen dan normaal. Of een team kan brainstormen over hoe het zou reageren als een belangrijke hulpbron plotseling schaars zou worden.

Verdiep uw kennis over hoe uw werk in het geheel past.

Organisaties hebben de neiging om mensen te vragen zich te specialiseren, zich te houden aan enge taken of activiteiten. Het is efficiënt, en het past goed bij gescripte organisatorische routines. In onzekere tijden maakt diepere kennis van hoe andere gebieden functioneren (misschien opgedaan door cross-training) een groep echter veerkrachtiger. Teamleden ontwikkelen een beter idee van hoe hun werk afhankelijk is van het werk van anderen, en vice versa. Als gevolg hiervan wordt het werk van de grotere groep minder snel verstoord wanneer een routine wordt veranderd.

Investeer in het opbouwen van expertise.

Nieuwe heuristieken en improvisaties kunnen spontaan lijken, maar in werkelijkheid werken ze het beste als ze op een fundament van kennis en training rusten. De bergbeklimmers in de studie hebben veel harder getraind dan die op andere expedities waar men gegevens over had, en ze deden het in de overtuiging dat ze beter voorbereid zijn om zich aan te passen wanneer ze dat nodig hebben.

Identificeer uw prioriteiten.

Als er zich een crisis voordoet, gaan overal rode lichten en alarmen af en wordt de aandacht van het management een zeer schaars goed. In dergelijke situaties moeten leiders zich hyperfocussen op de kpi’s die centraal staat om de organisatie door de beroering heen te loodsen. Zo kunnen ze iedereen helpen om de meest urgente problemen aan te pakken en zich te concentreren op de activiteiten die essentieel zijn om een ineenstorting te voorkomen; al het andere zal gewoon moeten wachten. Dit vraagt vaak om harde afwegingen. De kpi’s zullen niet in elke situatie hetzelfde zijn, dus het is nuttig om verschillende scenario's voor te stellen en na te denken over wat ze specifiek nodig hebben.

Leer de controle op te geven.

In een crisis liggen oplossingen niet voor de hand en komen ze zelden van bovenaf. Alle organisatietalenten zijn nodig om problemen ter plekke op te lossen. Als die talenten zich niet in staat voelen om direct te handelen, kan een probleem snel verergeren. Dit gaat verder dan het traditionele advies over empowerment, dat zegt dat mensen een beperkte vrijheid moeten krijgen om beslissingen te nemen op hun gebied. Organisaties die uitdagende tijden overleven hebben het vermogen ontwikkeld om snel autoriteit en besluitvorming te delegeren aan mensen met expertise in de frontlinie.

Deze basisregels zijn een geschenk bij het analyseren van je routines en het oefenen van nieuwe manieren om problemen op te lossen in afwachting van een crisis: jouw organisatie wordt bedrevener in het combineren van methodieken en improvisatie, waardoor ze veerkrachtiger en vindingrijker wordt en beter in staat is het hoofd te bieden wanneer de onzekerheid een alarmerend niveau bereikt.

Auteur: Philip Peeters

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.